【客服节】宋佩：不可逾越的服务组织文化
9月24-25日，由中国信息协会主办，中国信息协会客户联络中心分会和中国电子北海产业园联合主办，才博（中国）客户管理机构承办的第四届中国客户服务节在广西北海成功举办。大会为期两天，以“弘扬服务精神，传递微笑服务”为总主题，以“共同战“疫”，客服人在担当为背景，共集结近40位嘉宾以及500余位行业代表出席了客服节的开幕式大会。采用“线上+线下、会议+展览”的互动方式，在线观看人数超过30万人次。议程包含广西及北海市政府领导致欢迎辞、主办方及国家部委领导致辞并发表主旨讲话、战略合作伙伴签约仪式、《客服人幸福指数调研报告》发布解读、《我是客服人》首发仪式、优秀标杆代表发言、抗击疫情先进事迹与先进个人报告会、颁奖晚会以及两大平行论坛：服务创新管理案例论坛、质检培训管理案例论坛、技术应用交流展览区等。
北京推想科技有限公司服务交付总监 宋佩
现场直播回看
大家好，我是来自北京推想科技有限公司的服务总监宋佩，今天我来给大家分享的主题叫做不可逾越的服务组织文化，很多人看到这样一个标题，我觉得大家可能会有三个常见的疑问。第一个疑问，针对文化这个词，很多时候每个企业都有自己的企业文化，但是我们对于企业文化的理解，它是一个形而上的概念，很多时候不知道企业文化是如何形成的，如何落地的，对于我们真正企业应该正向的、积极的帮助在哪，我们说不着，今天给大家具体做剖析。
第二个突破，今天的时代把它叫做ABC时代，所以ABC就是AI、Beat、Cloud，在这样一个时代为什么我们不去讲科技，为什么不去通过技术，组织我们更高的效能，我们反过来讲一个更原生的一个形态，一会也来给大家讲一下，讲的话还是讲科技。
第三个疑问，为什么叫做不可预约的服务组织文化，不可逾越在广告法有可能是违规的，现在不能用这种特别有独立性，特别有标杆性的词汇，我们说不可逾越跟广告法是有违背的，但是当我们塑造文化的时候，我们发现文化真的是不可以被逾越，因为我们现在看在整个市场经济非常传统下，去推动我们的商业，我们的技术可以被同质化，我们的产品可以被同质化，我们的工具、流程都可以被同质化。那么，什么东西是不能被同质化的，今天可以用基因技术再造一个人，这个有血有肉的人跟那个有血有肉的诉讼是一模一样的，人的灵魂是不一样的，文化就是这个企业的灵魂，关于我们大量的问题，以及文化为什么是不可逾越的，今天来给大家做一个分享。
推想科技是一家在AI以上医疗领域的一家创业公司，我们拿手的看家本领其实就是人工智能，人工智能的企业怎么来做管理，这是我觉得今天挺有意思的一件事，我们不去讲高科技，就来讲组织文化。开始看内容之前，其实我特别希望提一个概念，我们的同仁大家是做服务管理的，大家会有一个整体的趋势，服务管理我们会越做越复杂，今天我的呼叫中心、服务团队是一个单一的，向客户呈现的团队，但是随着这个行业，随着这个组织的迭代，随着战略的提升，我的服务已经不止是一个，我们要向前，要去成为业务，甚至我们要成为品牌，在这样的运营下，我们会发现服务管理的工作越来越复杂，我们引入了很多标准化的流程，引入了很多非常先进的工具。但是，整个服务管理的过程发现投入的成本会越来越多，这是我们说我们现在在服务管理面临的困难，服务管理已经变成了一个高度复杂的管理领域。
我之前看一本书有一个特别好玩的概念，给大家分享一下，第一个叫做《复杂理论》，第二个叫做《赫俄理论》（音），赫俄理论是2000多年前的数学家笛卡尔，世界上一切都可以希望通过简单的机械的方式来还原，所有物质组成方式都是用原子，简单调整复现这个东西，这种还原理论对于我们人类近其千年的科学研究都产生了非常大的影响。但是到了近代，其实我们有很多东西并不像去组装一台手机，我们去维修一台笔记本电脑，不是那么的简单，有很多东西它是有灵魂的，它是有内在的，它是有实事的，比如我们说马云为什么成功，两个人为什么这么甜蜜的产生了恋爱，或者一个孩子为什么考上了清华北大，一定不是因为这个人在过往的过程中做了什么样的事他就必然会成为什么样的人，他不是一个机械性的还原过程，这种事件我们叫它复杂理论，不能通过简单的机械性的行为来进行还原，复杂理论的核心在哪？就是要看本质。
就像我们帮助一个孩子的成功并不是给他报什么辅导班，上什么样的课，更重要的是给他爱、包容，还有正确的价值观引导，所以服务管理在越来越复杂形势之下，我们越需要透过现象去看本质，它的核心在哪，如何用核心驱动服务管理，而不是说打扮的亮丽多彩。
首先，先来介绍一下推想科技，现在在场的很多同事大家可能不是在医疗行业工作的，其实我有一个很简单的问题，大家知道全球台风爆发的第一病种叫做肺癌，在肺癌领域有一个关健词，有人知道肺癌五年生存率的标准是多少吗？在全球的范围，我来解答，这个你们可能不知道，这个数字是15%到17%，也就意味着很多人在检查出来肺癌之后，五年之后存活的概率只有15%—17%，这是非常低的可怕的数字，每年有多少人因为肺癌死了，国内的数字全国接近70万人，而每年新增肺癌诊断的数量是100万人，这是一个特别庞大的数字，五年生存率这么低，对于我们整个社会而言，这是一个非常严重的危害大家生存的因素。
还有一个数字，早期肺癌的五年生存率，这个数字70%，也就意味着如果这个胃癌在早期被发现，这个人五年生存率70%—80%，所以在这个领域之间一个癌症如果可以在早期被发现，对于这个病人而言就会有更大的概率去存活，这个家庭也会得到更加完整的维护，现在从17%—70%这样一个量来看，肺癌如何能把当下发现肺癌变成早期在发现肺癌，有一个核心步骤我们要发现CT，如果我们拍一个CT之后，在医院里头有一个科室叫做放射科，这个放射科的医生就在CT拍子里，因为CT属于计算机的扫描，一个CT会把我们肺切成三四百张图片，医生通过这些滚轮找到有可能产生癌变的节点，过往的这些医生在去查找肺癌病灶的时候，会发现每一个拍子因为需要大量的时间去找非常容易被忽略的病灶，一个医生需要用30—40分钟时间完成一个病人的阅片。
而今天推想解决的是什么，第一个问题，通过深度学习技术构建了一个神经网络，通过神经网络基于经验的学习去生成了自己的人工智能模型，我们通过模型代替医生，成为医生的第二双眼睛，帮助医生去做结节病灶的检测，在时间上大大压缩了医生去读一个片子的时间。
第二，那些我们说的早期肺癌，呈现一些特别不容易被肉眼发现的肺癌，通过人工智能的技术他也可以做一个精确的早筛，精确的发现，这是我们说推想科技在做的一个事情。其实我们可以看到，基于推想科技当前的技术，我们横向的做了一下拓展，在今年大家都知道新冠肺炎对于整个人类的影响非常大，在今年二月份的时候，在国内新冠疫情爆发期间把自己的模型做了一些转换，由原来对于肺癌的检测转换为了对于现在新冠肺癌隐向检测，我们说二月份的时候其实是特别可怕的时间，每个人谈新冠就色变，一想到去医院就害怕，但是推想科技我们有一批面向医院，提供商线，以及售后支持和交付工程师，一直到四月份期间不停前往医院CT室，给医院部署新冠肺炎的检测产品，这个背后是我们给工程师发的薪资比较高吗？一定不是，我们当时有一个特别好玩的事，因为有一些同事说到了交通风口的影响，我们很难让工程师到达那个区域，我们就在当地联系我们的合作伙伴，看他能不能帮我们去医院完成产品上线的工作，后来合作伙伴很颤抖的跟我们讲了一个事，实在是不好意思，最近新冠这么严重，我们的工程师不太愿意去医院，你们能不能价格开高一点，我看有没有人去做这个事，他们给我开的合作价格二月份的时候开始管起来，一个人五千块在武汉，我们给这个人支付五千块钱，这个人到医院帮助我们完成了现场工作，我们当时觉得这是很不可思议的价格，但是反过头来又折射出为什么交通可以去触达的区域，推想的工程师去充当逆向者，扛着设备，穿着防护服，戴着口罩直接冲到了医院现场，其实很重要的内容就是我们整个团队的精神力量，整个团队的文化力量。
今天分享的这个主题其实也是我在经历了这个事情之后反复去想，为什么大家为钱，在那个时候不考虑自己的危险，执着于到医院充当疫情者，打造我们的精神发光发热，后来就是当前团队所形成的服务文化。接下来就具体看一看我们这个文化是一步一步怎么来形成的，接下来会从服务管理的趋势去看现象，当前不管是大公司、小公司，还是中型的组织，当前呈现什么样服务管理的现象，接下来看服务挑战，然后再去讲创新，以及最后在组织文化方面怎么去落地实践的。
第一个，趋势。刚才其实也提到，从整个服务管理的趋势而言，我们的服务正在从幕后转向台前，我们不止要转向台前，还要牵着业务，因为回归到我们说一个组织的本质价值，我们就是要为公司去产生增效收益，任何一个服务组织在思考数据的时候都要想，今天我做的这个事情是不是可以帮助公司降低我的成本，或者我做的这个事情是不是可以在公司的战略上带来一定的收益价值。所以，我们整个商业竞争，产品被同质化的竞争，我们的服务组织也在做战略升级。
如果从服务战略而言有四个方向。
第一个，如果服务仍然定位平稳周期，我们仍然是解决客户问题，我们的状态还是定义为成本周期，成本周期的服务组织战略要往前走，我们要去做服务成本的便捷化，所谓的便捷化的概念就是成本越低，侧面对我业务帮助高。比如今天扶贫加业务成本十万块，竞争对手服务一家医院三十万，对于中间二十万的成本优势变向的是业务优势，我们可以去驱动服务成本便捷化，通过工具、制度降低成本方式，让我们每一个客户所平摊的成本变的更低。
第二个，我们不做成本，我们向前看，我们去做一个利润中心，或者是产品中心，就是服务差异化，产品+服务所形成的解决方案是很难被同质化的，服务内容差异化也是我可以向前走的战略方向升级路径。
第三个，细分市场的极致化战略。对于所有的战略定位都需要有一个战略细分的过程，我们要去瞄准自己的目标市场。对于滴滴出行而言，滴滴出行本身的业务，包括快车等等，你会发现产品组合的方式是针对不同的细分市场，不同的客户，而每个客户都有用户画像以及对应的科研体验需求，在我们的组织当中去针对一种特定的用户，把它做到极致，这就叫细分市场的极致化，这也是我们组织可以往前走的，这一步走的好对我们有没有帮助？比如今天提到医疗在AI领域口碑的时候，可能大家认为这项科技服务做的还不错这个就是我们当前在AI医疗领域这一个细分市场的策略，我们把这条路走的特别好。
最后一个，服务品牌标杆化战略，这是我们牵引用户的方式，做服务的人对海底捞的印象非常深，海底捞的品牌，海底捞的服务，整个海底捞全国600多家门店的营收，好多人都是为了到海底捞体验服务，到那吃饭特别有面子，这就是这个服务品牌在这个行业立的标杆，这是我们从趋势上来看的，对于服务管理的要求变的越来越高了。
在这样大的战略趋势之下，我们现在产生了一个什么样的现象，服务团队的管理成本变的越来越高，以前我只是解决售后，现在可能要去做售前咨询，还要有呼叫中心，还要有人做技术，还要有人做电销，还要有人处理投诉，还要有人管理DOC，还要有人质检，还要有人做培训，你会发现特别多的职能被融入到服务组织中，你发现他的职能会特别复杂，管理成本也会越来越高，这是我们说对于价值需求不断的升级现在产生的一个现象，就是我们对于服务团队的管理成本越来越高，面对这样的现象我们有什么样的挑战呢？
我自己有一个特别深刻的感受，因为我们现在的推想科技属于一家刚刚成立了四点的创业公司，跟我过往所成立的公司有什么不同呢？过往在滴滴，相对来说都是业务体量比较大的公司，它其实有一个很大的意义，当我们在大公司的时候，我们会认为如果今天对我提出了很高的要求，我所反映出来的第一个想法是什么，我需要去加资源，或者提出额外的要求，我需要加资源的方式去解决你需要的资源项目，这是过往的一种，大公司会保有的一种思维方式。但是到了创业公司之后，你会发现你所面临所有的资源，你所管控的成本都是非常受限，而且对于我们既定成本所产生的价值要求也是非常高的，于是我现在面临一个选择，我们既要降低成本，同时又要去提升整个产能，如果我们认为工具流程已经是一个特别完善的状态下，这是非常不可能的事情，我们如何把成本做的很低呢？又把服务产能做的很高呢？这个问题是我们今天面临的一个挑战，我相信也是每个人都在面临的一个挑战。
我们过往的这种方式，一方面是优化流程，很多服务团队升级流程等等，当我们流程已经完善了，我们可以去要求合作，对于服务团队管理者来说，文化团队协作组织如何更高效，对于我们每年的产能也是有帮助的，还是按照传统的方式我们看服务管理的杠杆，我们说一个服务管理者最大的价值是什么，提升杠杆资源的能力，如果一个团队十个人，他可以发挥的产能是100分，如果这个团队增加了服务管理的职能，让这个团队产能变成了200分，这就是我们说通过服务团队的杠杆翘动价值，也是服务管理者的价值，流程协作都是我们可以去尝试、提升杠杆率的方式，当然还有传统方式，还没有到我们的文化。
第三个是工具，整个科技力量对于现在工具流程的优化变的更加智慧化。还有一个是制度，定一些制度让大家把这个做的更合理，避免一些不必要的浪费，这也是通过制度约束的，当然这也是传统的方式，而且做的越多，管理成本投入的越多，忽然之间我要上一套工具完全解决我信息数据化的问题，你会发现我还需要有一个做质检的人，我的人力成本越来越高，如何投入人力成本才能让我们有一个很好的提升呢？其实就是今天我们重要的核心点文化。
文化是什么？我觉得人都对文化这个词特别熟悉，我们老说文化价值观，文化是价值观吗？文化肯定不是价值观，文化到底是什么？这里面给了一个定义，在讲这个定义之前我先分享一个小故事，有一年跟我太太出国去旅游，那一年去了三个地方，分别是日本、香港、泰国，回来分析的路上我自己就有一种感受，为什么我在这三个地方变成了三个不同的人，怎么讲呢？我在日本的时候，你会发现日本整个社会一个普世性的文化会特别谦虚，特别有礼貌，人人都去一个学校，去一个折扣店买了一个10块钱的T恤，那个服务员满脸微笑，特别勤快，我帮您试一试怎么着的，如果这在国内基本上看不到，为什么日本的服务员可以做到这样，而且在没有任何约束的情况下，而我在日本的时候，比如说我碰了一下别人，踩了一下别人，马上跟别人弯腰道歉，我说不好意思，这是我在日本所感受的文化以及我的变化。
第二站我去了香港，去过香港的肯定知道，香港这个地区有时候跟大陆人交流比较费劲的时候用粤语说话比较快，而且有时候小馆特别小吃，但是老板都说你们还不点，让你快点去点东西，你们不是开饭店要做好服务吗？为什么还在催我，这是香港的文化。
第三站我去了泰国，不管你到哪，只要是泰国服务业的人员都会非常有礼貌的跟你打招呼，在泰国我也变成了别人对我有礼貌，我也非常有礼貌的一个人。在飞机回来的路上，我就在想是什么样的力量让这些人在不受约束的情况下变成了那样的人，同样是什么样的力量让我们的外来地区在这里变成了那样的人，背后就是我们说的民族文化，如果大家去看教科书，如果去看社会的内容，整个组织的治理，小到城市省份，大到国家，以及宗教，只要是相关社会组织的内容其实都跟文化管理密不可分。我们说文化是一种非常好的管理工具，文化的概念是什么，我们看不见，摸不着，在这里用一句话作为一个总结，文化是群体行为特征的显性形态，当我们在一个地区，当我们在一个组织当中感受到了组织当中的一些人都是在做这样的事的时候，我们就感受到了这样的组织文化。
比如现在分享科技，我们的服务团队组织充满激情、干劲、奉献精神，对于任何一个加入到推想科技服务组织的人当中，大家都会去感受到这样的团队文化，这样团队文化的力量其实是可以驱动这个人也变成我们的文化组织，文化组织上其实就是群体的一种认可。我们说一个组织，一些人去认同这种文化，我们用怎样的文化标准做事，当有了这些之后，我们的组织更像一个部落，而不是一个国家。部落是什么，有着同样血缘关系，生死是兄弟，我们要一起把事情做好，这是一种发自内心的认同感，当我们有了这个文化之后，我们的组织就不像一个文化有制度、有法律，我要约束你干什么事，更多的像部落，当没有这些的时候我也同样会按照我自己的行为标准做这样的事情，可以让外部的人感受到外部，同时让进来的人融入到文化，产生不同的认同感。
组织文化为什么是不可逾越的，其实它是难以复制的，组织文化是最难以被复制的企业壁垒，今天我看到的流程，我们的工具，我们的治理，包括我们的人员都可以被复制，只要投入资金，只要这个市场有大量人进来一定会被超越，其实那些产品已经不是竞争的壁垒了，什么是真正的壁垒，什么是不可复制的，就是这个组织的灵魂，就是这个组织的文化是不可素质的。这是我刚才分享的我在三个地方关于文化的案例，这个区域文化显性特征，同时对于我来自中国的外来者来势，我在区域当中也感受到这样的变革。让新进来的人同样属于我们的组织，按照我们的流程规范去做事，当一个组织的文化是一个显性状态的时候，这个组织的人也会按照同样的标准来做事情。
基于刚才提到的点，主要做一些组织上的创新，主要变成一个方法论，你不能说文化很好，如何形成一种组织当中高效能的文化，真正能降本增效。
有一个叫做组织文化管理三棱镜，这是一套非常科学的，这里面有心理学和社会学非常科学的概念在里面，给大家简单的做一下介绍。
第一个叫做价值观，价值观是引导我们如何正确思考的一个思想，一种理念，当我去思考一个什么事情的时候，我的价值观牵引了我的一个思考方向，所以我们说价值观是一个形而上，是一个牵引我们思考方向的东西，人都是先知而后想，其实这是一个特别好玩的一件事情，我们老讲知道，只要知道，人就会这样去做，这是一定的吗？其实不一定，因为这是分层级的，分什么样的层级？最上一层最浅的一层我们把它叫做员工的知识，这个人知不知道，知识再往下递进把它叫做技能，我知道了知识并且能转换为我自身的技能去应用，技能再往下叫做价值观，我知道如何去想为什么要这样做，再往下是我们我内心，你会发现很多人对于宗教有自己特别坚定信仰的时候，都是因为自己的价值观跟内心，他不仅知道宗教，而是他打心底里知道。
很多时候我做的一些培训只是停留在知识和技能层面，这个东西到底是不是这个员工的价值观，他在遇到所有的事情，遇到所有的千人千面的时候会不会按照这个标准做事情，其实我们是不知道的，他很难灵活的运用。内化为价值观的知识才是真正有意义的知识，价值观是第一步，引导我们行为方式的核心。
我爸特别有意思，他特别喜欢抽烟，我跟他说不好，他说行我知道了，他还抽，对于抽烟这个事情来说他知道抽烟不好，这是第一层，叫做知识，什么时候他觉得自己抽烟真的不好，有可能哪一天他抽烟对于他的身体造成了危害，他才打心眼里知道抽烟真的不好，也是对于知的拆解，我们要在价值观的层面真正的引导，而不是只在知识的层面告诉你应该怎么去做，那是一个机械性的行为，我们要从内需力找到价值观，这是我说的构建一个三棱镜第一要素。
第二个价值观，个体行为就是产生群体行为的组织方式，当我们一个员工按照价值观做事之后，整个群体大家每个人都按照这样的方式去做就形成了我们的文化，文化其实就是群体里面的每一个人都按照这样的价值观去做，就形成了群体的文化，这里面文化跟价值观的概念是什么呢？其实它是一个循环迭代的概念，我们知道心理学上有一个概念叫做社会认同，人是会从众的，在从众的层级里面，其实从众有三层，第一层叫做依从，这是一个最浅层次的从众方式，依从是通过人们接受的赏罚对应改变自己的行为，如果你这样做你的KPI就是低，这是一种通过赏罚的方式管理员工的行为，因为这样一个赏罚选择了对于我命令的依从。
第二条叫做认同，我们每个人在未知的情况下，在面对不确定的情况下都会选择和别人一样的行为方式，小白进来之后不知道要以什么样的工作状态，什么样的工作标准要求自己的时候，在这个组织当中的老员工他的行为方式其实就很好的形成了行为标杆，这个人就可以按照从众的效果，按照别人的行为方式去做，这是我们去学习的。
第三个真正能去帮助人产生内在需求力的方式，我们叫他内化，打心眼里认同这个组织，认同这个组织文化，按照这样一个方式重新驱动价值观，驱动行为标准，很多企业其实都有自己的价值观，价值真正能不能落地取决于当前价值观停留在哪个层次，就是我刚才说的，它是在知识的层面，当一个员工有了价值观，做了正确的行为，同时一群人都产生了群体文化，这样的文化就会反过来更加驱动这个人的价值观落地，价值观所渗透这个人内心，对应他的行为越标准，这是我们说关于组织文化管理的三棱镜。
最后，我们来看一看推想科技是如何运用三棱镜来实现的，这里面其实有一个文化落地的关键，我总结了四个点。第一个叫一把手持续宣贯价值观建设，它不是企业的文化管理部弄一些小贴纸、小卡通、小玩偶去做的，一个企业的价值观一定是一把手，一定要持续的宣贯，让整个全员有共同的认知，价值观是我们每个人的行为标准。
第二点，树立价值观标杆的组织领导力，我们现在在讲管理的时候有两个概念，一个叫管理的概念一个叫领导的概念，这是两个概念，我们要面向总动员说的话，不是说你没有上，而是说跟我上，当我们每一个组织的管理者，我们成为了这样一个价值观的标准之后，员工更好的可以去融合我们的行为，按照我们的标准。我们说，价值观体现在组织里面的每个人，尤其是管理者要去树立价值观标杆，正向的三棱镜持续运用，构建一个特别优秀的企业。
第三点，鼓励优秀的价值观行为，这个在服务管理领域大家很多都很了解，我们要去鼓励他们，你努力了就会被所有员工所看到，这个标杆会更加的明显，别人也可以向他们学习。
第四点，组织个体的行为可视化。看到别人怎么样做我就怎么样做，或者看到别人怎么想，我对应的价值观去驱动，去内化到我真正的内心，所以我要看到别人怎么做的，你会发现当我们的服务组织大家如果在一起，我们每一个人大家都很积极，很有朝气，很有正能量的在为我们工作的时候，那么这个团队新进来的成员也会按照这样的标准，因为他们看得到，他们对于别人的行为都是可视化的，如果有些东西可视化看不到的话，我们只看到这个人，其实这个从众的文化就很难去形成，所以价值观行为的过程一定要中间可视化出来，要让他们看到什么样的标准是什么，人人都能看得到，这是我说我们组织要去践行的。
推想科技还是回到我们，我们怎么做呢？我们公司的创始人陈坤（音）先生每天都在强调价值观，第一个叫激情，我们要去充满激情，充满斗志去做实行。第二个是学习，持续保持学习，保证内需，让自己不断进化。还有执行，任何仰望星空的愿景最后都需要执行精神落地。后面三个是我们的组织价值，第一个是客户，任何服务，任何公司组织我们都要以客户为中心，我们要站到客户的角度去考虑，不管是内部的团队还是外部的合作伙伴，大家要形成合力，要用共赢思维去思考如何促进商业，最后就是开放，对于组织内外更加包容，这是我们说推想科技的价值观念。
最后，2020年1月—3月期间，新冠肺炎国内疫情爆发期间，国内工程师到医院最危险的地方，为全国52家医院上线了新冠肺炎的辅助诊断产品，这里边医院包括包括武汉红十字会医院、北京小康山等，不管是2月份的全国性提高，还是6月份的北京，每一个只要有疫情点燃的地方，都会有工程师殷勤的背影，都会有人通到第一线，这就是我们组织文化的力量，也是每一个员工的奉献精神，我的分享内容就这么多，谢谢大家。
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