陈春花如何推动新希望六和这场大动筋骨的改革

腾氏水产商务网报道，年过五十，仍是一头乌黑的长发。不施粉黛，但皮肤保养得很好，说话时总是面带笑意。
    她是陈春花，中国商界为数不多的“教授总裁”，既是华南理工大学的教授、博导，又担任新希望六和公司联席董事长兼CEO。两年时光倏忽而过，被曾经的中国首      富刘永好寄予厚望的“陈老师”，交出了一张“高分答卷”—将不足8元的股价提升至25元以上(按5月25日);今年一季度公司实现归属母公司净利润5.15亿元，同比增加81.98%。

  “跨界超人”：从无线电到马哲到管理
    不管是在大学，还是在新希望，又抑或是其他企业，陈春花始终都被称呼为“陈老师”。
    成为一名教师是陈春花初中时就立下的心愿。她1964年出生于黑龙江一个偏远小城，1977年入读黑龙江齐齐哈尔市第十一中学，特级教师、班主任宁齐堃的悉心培育和无尽关爱让她铭记一生。1982年进入华南理工大学无线电系学习，毕业后留校任教，就再也没有离开过校园。
    1986年9月，陈春花就要走上讲台开始她的第一堂课《马克思主义哲学理论》。由于“专业不对口”，她十分紧张，准备了20多页的教案，花了一星期倒背如流。课上到一半，学生们在黑板上写了一句话：“陈老师，这个星期五结束，我们等待下个星期五。”她当时就愣住了。此后，上课从不带备课本的陈春花，被华南理工大学的学生私下里评价为最酷、最牛的老师。
    然而，转入哲学领域的陈春花在研究伦理学和价值观时，遇到了障碍。“我发现中国人往往把理想迁就于现实，而实际上理想就是理想，现实则是脚踏实地”。一番思索后，即使新出版的《生态伦理学》填补了学术空白，她还是决定“弃虚向实，转向管理，因为在中国，能够思想的人不缺，缺的是行动的人”。
    1995年，陈春花在广东省经委组织的一次大型企业研讨会上发言，分析一个企业的战略应关注到哪些要素。台下的康佳总经理陈伟荣眼前一亮，邀请她到康佳看看。在康佳兼并牡丹江电视机厂的过程中，陈春花发现：即使是有资金、有管理、有技术、有品牌参与，但如果对当地员工的观念和文化不做全面改造的话，兼并就不能成功。而康佳之所以兼并成功，最主要一点正在于把特区企业的观念带到了内陆。
    此后，陈春花的研究方向由公共关系转为企业文化。

“六和实验”：首次担任总裁一鸣惊人
    麦科特摩托公司是陈春花第一个“手术案例”。当时是1996年底1997年初，企业库存太大，产品销不出去，危机四伏。她对总经理王铭利说，“如果你信我的话，我们俩一起来改”。后来，她把从销售副总到所有的销售人员都换了一遍，重建了一支队伍，几个月后，库存下降了。陈春花回忆：“我的方法很简单，某种意义上是用'洗脑’的办法使整个队伍换上全新的理念，按照适宜的方法做事。”
    1998年，陈春花与科龙合作启动“万龙耕心”企业文化工程，她出任总顾问。这个工程在科龙内部反响极大，到1999年，科龙的业绩达到顶峰，年销售额达到89亿多元。此后，TCL集团、联邦集团、亿安集团、福州东百集团、顺德信用合作社、美的家电事业部、南方航空客舱部、广东电信……各类公司纷至沓来，陈春花受邀担任管理顾问“望闻问切”。
    研究了多家珠三角家电企业后，陈春花总结出了企业领先模型。不过，这一经验是否适用于任何企业?2003年，陈春花决定在农业领域探索，接受山东六和集团创始人张唐芝邀请，由顾问出任总裁，轰动一时。
    天公不作美，陈春花新官上任就遇上2003年的非典疫情，2004年又爆发禽流感，饲料行业遭遇严重危机。不过，陈春花只用一年就克服危机，还将销售额从28亿提至74亿，让六和一跃成为行业领先者，自己则功成身退，重返校园。
    陈春花认为，“六和有很好的经理人队伍和很好的企业文化基础，可以让我定下简单自主的模式”。她花了半年调整组织结构，此后每个月走访各个片区，召集所有事业部经理开会分析，并和直接管理的20多位老总沟通，不断调整方向、战略……实际上，陈春花在六和的日子“相当悠闲”，一天也就三四个人来找她签字，都能几分钟就讨论签字办妥。每天晚上，她都可以安心研究。

再度出山：拯救“最倒霉的新希望”
    2010年，新希望与六和完全重组为新希望六和股份有限公司，新希望董事长刘永好曾邀请陈春花出任公司高管。彼时，陈春花已是华南理工大学博士生导师，因仍有科研课题需研究，并未接受这个邀请。
    形势在2012年出现了变化：重组后的新希望六和(简称新希望)陷入了危机之中，禽流感的冲击、速生鸡事件以及合并之后的文化冲突，让公司业绩连续下滑。进入2013年，不仅业绩下滑的势头更明显，团队也陷入动荡，一季度内，中层以上的管理者流失人数高达38人。“我们是最倒霉的上市公司。”2013年5月的股东大会上，曾经的中国首富刘永好这样表示。新希望是中国最大的饲料生产商之一，主营业务涉及饲料、乳制品、化工行业和金融投资。内外部危机让这家公司遭遇前所未有的寒冬，当时公布的2012年年报显示，公司净利润17.07亿元，同比下降35.4%。
    内外交困下，刘永好再次邀请陈春花，新希望与六和的管理层也反复劝说她“重出江湖”。因为中国的《公司法》并无“联席董事长”的法律地位，为了陈春花的加盟，新希望经过与证监会的多次沟通，成为了A股市场首批设立联席董事长的公司。2013年5月，62岁的刘永好在新希望六和股东大会上，宣布卸任公司董事长。他33岁的独生女儿刘畅则以新希望六和董事长身份亮相，陈春花则被任命为联席董事长兼CEO。
    上任之初，陈春花和新希望都不被看好。投资者问：“你能做什么?你打算做什么?”她回答：“我将推动一系列转型。”对方泼冷水：“这家企业我已经研究了很久，你要先认清，转型将是很困难的事情。”
    陈春花不以为然：“农牧行业最大的变化其实是评价体系变了。以前是农民评价企业，现在是终端消费者评价企业;以前大家求规模，现在开始求有效性;以前大家卖产品，现在应该卖可靠性。”

   烧三把火：大幅提股价增利润
    调研40天后，陈春花的“第一把火”，是分拆了贡献七成以上收入的青岛中心。“如果想解决当前的绩效问题，核心就是激活一线，而激活一线最好的方法就是下放资源和权力，这势必需要分拆原有结构。”此后，她又在禽肉板块推行产销分离。“大量员工反对这个方案，不仅涉及底层员工，也直接触动了高层利益”。
    不过，说话柔声细语的陈春花，性格里自有一股坚忍。对待下属以业绩下滑为借口做出的抗争，她仍坚持自己的改革方案：“要实现从生厂商到服务商的转型，必须完成产销分离。”
    这次大动筋骨的改革经历多轮拉锯战后，历时一年最终完成。
    此外，她还大刀阔斧地关停了28家公司，分流和淘汰接近两万员工，同时将四大中心拆分为45个经营单元，并将以往“公司+农户”的经营方式调整为“基地+终端”。
今年开年后，她在公司内部拆出四大创新平台，包括农村互联网金融、养猪服务公司、食品控股投资公司，以及一个创业实业集团。这么做的目的，就是要打开新希望六和所有的门跟所有的企业互联，因为互联网企业自己再往下走的生命力其实不够了，它们得来找她。
    她带领的这场转型正在赢得资本市场的认可。陈春花上任时，公司股价不足8元，截至2015年5月25日，新希望股价已超过25元，远超预期;公司也从亏损的泥沼中脱身，目前呈明显的上升态势。根据财报，2015年一季度公司实现归属母公司净利润5.15亿元，同比增加81.98%。
    在陈春花的规划里，新希望转型的根本目的，是为公司树立中国食材第一品牌的形象，以此获取品牌溢价，提高盈利能力。“很多人认为转型很难，其实转型的关键只有两件事情，一是要有当期的盈利，让大家看到希望;二是要有新经营模式，同时帮助公司上下接受新理念。”

    语录
    农牧企业留住新人最难，一来就让他去养猪场、养鸡场，基本都吓跑了。在新希望，刚入职的年轻人，要参加一个为期11天、名为“新鹰训练营”的课程。我跟同事讲，你要跟他们谈一场深度恋爱，一定要非常非常深，当他决定要离开的时候会纠结。而年轻人进公司两年内跳槽率是最高的，两年内如果他不跳，基本上就可以稳下来。·女性的“特权”之一是“可以软弱”，但我选择承担更大的责任。从个性上讲，我其实是偏安静的，不太希望很多人关注我。只不过因为责任，我不断站在前台，站在灯光下，没有办法。但是在这个时代，其实你会发现，你还是要变，所以我想我也要变一下。