职场内观-02
以2周为单位做任务分解，细化到负责人和时间节点，每个人为自己的事件负责。这样我就不用一一地去监控工作进度，只用在任务无法按照规划时间推进时，提供援助或者和负责人沟通是否有改进办法，不仅我自己省了很大力气，也给了每个人很大的自由度和成长空间。
常规工作流程化。我会把流程梳理得非常清楚，每个环节谁和谁配合、耗时多少小时、成品的标准化模板等可以文字化的东西都做出规范文档。这样每个人要做的事情非常清晰，而且有新人加入时，也能马上进入这种工作节奏。
为非常规工作预留一定的弹性。为了快速推进工作，一个人负责一个项目中的小版块。同时，我设置了备岗制度，当一个人请假，或者忙不过来时，团队不会陷入混乱，而且不会影响整体进度。
及时总结反馈。每2周对过去的工作做出总结，每人总结团队或个人的2个工作亮点和可以改进的点。根据大家的反馈情况，我在做未来2周的任务分解时，会根据大家的意见优化工作。不过这一块工作目前有点浮于表面，正在想办法改善。
组织不定时分享。这一项也是刚开始试行，没来得及完善。这种分享可以是命题式的，每个人总结一下竞品的优劣点用于改善自己的工作。同时还设想了一种轻松自由的形式，可以分享自己的爱好中一些有意思的事，比如团队中有二次元爱好者，有篮球迷，有专业的美食分享者，还有擅长学习语言的人，这种交流容易拉近同事之间的关系。在这个公司最大的收获是，认识了一群三观契合的同事们，和他们聊天是一件很愉快的事。
讨论自以为是、不够真诚的领导。很厌恶自我感觉良好的人，而且他的周围都是顺着他说话的人，我不愿意自己成为其中一员。更是讨厌和所有不够真诚的人一起共事——说的比做的多。
讨论给别人开会。因为觉得会议只是流于形式，没有什么实际的作用。我知道下属同样讨论开会的，因此更不想要把自己不喜欢的事情强加到别人身上。所以遇到不得不开的会，我会和下属一起随意地讨论。遇到老板在旁听的会议时，才会认认真真地走形式。
工作没有成果，也没有意义。毕业之后做过的工作可能意义都不大，但是以前起码有观众，现在没有成果，没有用户，在做的可能是一个注定失败的产品。
忙碌。事情永远都做不完是一方面，另一方面是工作之外的时间也无法安下心来去做喜欢的事。工作像是盘旋在头顶的鹰，时刻在监视着自己的生活。
工作已经给身体也造成了直观的伤害。睡眠时间严重减少，上周持续性心跳速度过快，偶尔还伴随恶心。明显地能感到身体的异样。
如同一个人不可能做到完美一样，没有完全受欢迎的领导。但其实可以换个视角去看领导和自己的立场。我们从来都不是对立的，都有一个共同目标，是为公司营收做贡献。因此理想情况下，和领导意见不统一时，如果自己能提出更好的方案，对方是可以被说服的。
如果对方不能被说服，原因或者是过于固执，自我感觉良好（从概率上讲，大多领导都自我感觉良好），不愿意保持开放心态接受他人观点。或者是下属提出的解决方案不够好，不能使他信服。
前者共事是不可能愉快的，因为你无法改变对方。后者则是可控的。在职场环境不可变的前提下，努力去做到后者是唯一可行的办法。
当开会这件事流于形式时，既浪费时间又会引起下属消极的情绪。如果不得不开会，除了像现在在做不断在流程上优化，提前把议题列出，提出问题，留给大家1天的思考时间，会议前通知大家预估的开会时长，会议中把握节奏，会议结束后及时总结。除此之外，最关键的是还要让每一次会议都带来肉眼可见的变化，或者是项目以更快的速度执行下去并有成效，或者是每个人提的建议真正得到采纳。
另外，可以在会议形式上有一些创意，比如我参与过最活跃的一次会议是以开脑洞的方式开场的，迅速调动会议气氛，之后就不会死气沉沉了。
确实是，一群年轻人一起聊天，怎么着都不会沉闷。关于开会这件事，以前也写过一些：《职场内观》。
一个产品能否成功，作为底层员工有时候看不出来，即使洞察商业规律，也无法拨开迷雾看到结果。
创业公司的项目，有时候是九死一生的，作为管理者，自己要相信这事能行，然后把这种信心传达给下属，这样对于追求意义感的员工来说，在工资之外才能实现个人价值。但是有时候管理者自己都对产品信心不足，这时候无法说服自己，更无法鼓动下属。
这是我在过去的一段时间中，最为痛苦的事，至今也无解。我在做的是一个注定会失败的产品，而又不得不做下去。为什么我笃定它会失败呢？因为成功的产品要能够吸引到用户，工作人员本身就不认可产品，那更不能吸引用户了。
在我提出每个人的工作量都过于饱和，需要扩大队伍时，老板说，互联网公司996是常态，这个问题不需要解决。至此，我已经不想辩论了。
