供应商绩效管理——曾小煜
公司有这么多供应商，该怎么管理供应商的呢？行业上都是如何管理的，有无专业科学的方法？笔者结合多年在供应链管理上的实战经验，介绍供应商管理产生的原因、概念，以及管理过程中常见的问题、帮助供应商改进绩效和利用绩效结果应用供应商管理等。
一、供应商绩效管理的概述
1、供应商绩效管理的范畴，绩效管理是供应商管理的手段，也是TL9000-7.4.1C.2的行业管理要求。通过设定评估标准的考核点，评估和衡量供应商实际表现，达到牵引供应商改进、发展和淘汰供应商的目的。
2、科学合理的评估供应商绩效的方法，可以帮助供应商改进，一般通过量化评估的方法，这样评估才有理有据可依，同时便于使用和分析，轻松掌握供应商好在哪里，差在哪里。可以解决和尽量避免人为因素的影响，例如：张三说供应商A表现好，李四说供应商表现不好，或者是评价完了，供应商却不认同，以及如何督促供应商改进的问题。
3、要设立供应商评价的流程，使这项工作例行化，评价标准清晰，结果沟通及时，结果应用合理，相比友商的管理有优势。
4、供应商绩效管理的分类，不同的行业和企业，对供应商的绩效评估内容也不同，在业界公司，一般普遍采用TQRDCESS(技术、质量、响应、交付、成本、环境和社会责任、网络安全)标准衡量供应商的绩效表现，同时按专项绩效和综合绩效来进行评价。
二、供应商绩效管理的流程
绩效评估流程开始于制定标准，结束于达成改进目标，无论是专项绩效还是综合绩效，流程框架基本是一致的，只是评估后的责任人、频次、具体的评估标准和结果审批机制不一样。流程路径：明确绩效评估标准-->制定评估计划-->评估供应商绩效-->绩效结果公示沟通-->制定改进计划-->关闭改进计划
1、明确绩效评估标准
绩效评估满分为100分，分各项绩效设置权重，无法用绩效评估标准进行衡量的其它事件，可以通过正负向关键事件（加减分）来记录。
绩效结果分等级:
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绩效等级 |
绩效分数 |
|
A |
≥90分 |
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B |
≥80分且＜90分 |
|
C |
≥70分且＜80分 |
|
D |
＜70分 |
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绩效评估结果与感知不一致，这是为何？
往往是绩效评估权重不合理。权重比要因地制宜，不同的物料品类可以根据物料和业务特点合理分配权重，重点牵引，如果业务领域不涉及的设为零权重。
权重设置没问题，绩效评估结果与感知还是不一致，这是为何？
专项绩效的评估标准尽量要客观、数据化、保障可衡量，也易于衡量。
示例：供货专项绩效评估标准：
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No. |
供货绩效评估要素 |
主观/客观 |
数据源 |
|
1 |
需求满足率35分 |
客观 |
数据库 |
|
2 |
承诺准确率45分 |
客观 |
数据库 |
|
3 |
VMI/JIT覆盖率10分 |
客观 |
数据库 |
|
4 |
正负向关键事件10分 |
主观 |
电子流、邮件 |
对供货正负向关键事件打分要有细则，以尽量规避不同人理解会有不一样，减少差异。
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供应管理 |
报欠（特大、重大、严重） |
特大-5分，重大-3分，严重-2分 |
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供应管理 |
供应异常，比如跳票 |
扣3分 |
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团队支持 |
交付特殊支持及SR支持 |
加3分 |
所有的绩效管理标准要提前发给供应商，否则无法有效牵引供应商提升绩效。
2、制定评估计划
采购认证人员（CEG）负责制定绩效评估计划，原则上半年内有采购记录的都要列入评估。
综合绩效评估：战略或优选供应商半年一次，其它供应商一年一次。
专项绩效评估：制定并按照各领域绩效管理的流程执行，可以按季、半年、年进行，如果有数据实时支撑，按月也可以进行。
3、评估供应商绩效
按计划启动评估，选择对应评估模板（评估标准）向各团队成员发送评估表，由各团队成员拉通打分规则，输出打分结果和依据，汇总绩效评估报告，会签后输出评估报告。
4、绩效结果公示与沟通
结果公示（内部+外部），推荐正式邮件发送给供应商高层及相应的主管。绩效沟通要及时（当季），如果绩效结果低于70分的，沟通方式最好采用面对面会议形式。沟通前要汇总所有的得分和问题，沟通层级不够会直接导致后续的改进计划无法有效展开，应邀请供应商VP及以上级别人员参与绩效结果沟通。
5、制定改进计划
综合得分低于70分的，都要制定改进计划，要求限期完成，根据综合绩效短木板，有针对性拟定改进计划和责任人。改进措施需要SMART化，改进目标要可衡量，建议由甲方提出要求，供应商高层自行识别并制定有效改进计划。
示例：改进计划
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No. |
改善措施 |
责任人 |
完成时间 |
改善目标 |
|
1 |
成立专项改进工作组 |
CEO |
立即 |
2020Q2起，满足率>85%,承诺率>90 |
|
2 |
适配并理解质量目标 |
张三（VP） |
2020Q4 |
|
|
3 |
绩效结果纳入员工KPI |
2020Q4 |
||
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4 |
关键物料货期1个月，提升满足率 |
李四（计划主管） |
2020Q4 |
6、关闭改进计划
通过PDCA循环改进，重点在过程和闭环管理，改进过程与供应商保持沟通，了解进展，检视结果，对收效甚微的纠正调整措施，持续改进。
三、供应商绩效结果应用
供应商绩效结果一定要有应用，否则绩效结果成了摆设，有如下七种常见的应用说明，并安排了2个案例进行解释。
1、供应商选择：质量、供货绩效在招标中权重占比一般为20%-30%，直接影响招标结果。
2、份额管理：差的（D类）供应商降低或限制物料招标份额，甚至关闭高质量供应商份额激励。
3、新物料选型：差的（D类）供应商原则上禁止技术交流，新产品推广，新物料选型替代等。
4、组合管理：专项是组合的输入，专项绩效长期低于70分不能评为战略或优先供应商。
5、其它：高绩效供应商优先获得培训，扩大合作范围，评选荣誉、颁奖表彰等。
案例1：绩效好供应商优先选择
《项目需求》某项目需求PC物料，预计660万人民币
《采购方案》招标：A、B、C三家供应商中选择一家中标份额100%，商务评分占80%，质量绩效占10%，供货绩效占10%。
《采购结果》供应商C总报价不是最低（价差15万），但因供货、质量、赎期占优，故中标。
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厂家 |
A |
B |
C |
|
供货绩效10% |
82 |
53 |
80 |
|
质量绩效10% |
100 |
94.82 |
100 |
|
供货+质量得分 |
18.2 |
14.78 |
18 |
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赎期 |
60天 |
75天 |
90天 |
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标的报价 |
516万 |
484万 |
499万 |
|
总得分 |
94.14 |
94.62 |
95.48 |
案例2：份额激励
大质量供应商：指供应商除商务外的高质量表现。
高质量供应商：大质量供应商年度得分在90分及以上，在本品类中年度排名第一，且为战略或优选供应商，供应稳定，质量诉求高。品类供应质量差异大，需要确保竞争充分（三家以上）。
《标的》PCB物料有 12个编码的年度招标需求，标的为1800万人民币。
《应标供应商》供应商C、D、E、F、G，其中C为高质量供应商。
《招标方案》1、为大质量供应商C预留30%份额，剩余70%进行招标；2、如果C不中标，但同意随最高价，则授予30%份额，若供应商不跟随，按照常规份额方案。