从高德、饿了么、飞猪到“飞高了”，阿里为何升级板块式治理
刚刚，阿里宣布进行新一轮架构调整，迅速吸引了行业注意力：自去年下半年以来，整个互联网行业似乎都进入了谨慎模式，监管措施不断，行业的突破性创新减少。互联网行业未来要如何发展亟需被回答，阿里的一举一动备受关注。
阿里此次架构调整主要是，将基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪，组成生活服务板块，由俞永福代表集团分管，向张勇汇报。李永和担任本地生活事业群总裁，原CEO王磊另有任用。此外，为提升新零售领域的供应链能力，为消费者提供更有保障的商品和服务，成立新的天猫超市和进出口事业群，由天猫超市和天猫进出口事业群组成，刘鹏担任事业群总裁。为进一步提升客户体验，打造更高效的客户和市场响应机制，集团首席风险官郑俊芳将同时担任集团客户体验事业群负责人。吴敏芝继续负责采购、行政、置业等工作。
阿里巴巴董事会主席兼首席执行官张勇在全员信中表示：“面向未来，我们必须大胆假设，小心求证，有计划、分步骤、更耐心地进行全方位的变革。”
调整本地生活：为同质化竞争找一条出路
阿里此次架构调整中最引人注目的当属本地生活事业部的变化：换将，换打法。这对一个国民级应用来说并非易事。2018年4月阿里收购饿了么，当年10月将口碑与饿了么合并成立阿里巴巴本地生活服务公司。其后的三年多时间，饿了么偶有亮点，但始终在与竞争对手的竞争中处于下风。
在外人看来，当年阿里以95亿美元收购饿了么。几年过去，哪怕只有竞争对手市值的一部分，饿了么的估值也已经大大上升，这对阿里来说并不是一笔亏本的买卖。
但据说在阿里内部，从员工到管理层，都对饿了么长期处于行业第二的状况有些意难平：3年时间，足够淘宝从PC端到手机端重生，足够钉钉的用户数从0到1亿，为什么饿了么就不行？
但现实是，佣金问题、骑手用工问题都是行业共同问题，同质竞争的尽头大概率会走向价格战。长期的价格战对阿里来说将是难以接受的：阿里习惯通过提供独创价值获得优势市场地位，通过自己特色的服务、供给来赢得消费者和商家。新零售、新制造是这样、面向下沉市场的淘特是这样、本地生活应该也是这样。
饿了么当然也意识到问题所在，并在一段时间内希望能带领平台上的商家走上数字化转型之路而实现差异化竞争，其面向骑手的综合保障更人性化，但对于这样一个接地气的“泥腿子”行业来说，其逻辑大大区别于电商，把一个传统的、充满行业乱象的行业规范化、阳光化、数字化，这个过程中，阿里肯定要有阿里的路。
从“江浙沪”到“长三角一体化”，板块式治理能不能奏效？
2018年国庆节期间，阿里巴巴合伙人，高德集团总裁刘振飞宣布，高德地图DAU（日活跃用户）正式突破1亿。这意味着除了淘宝、钉钉及后来的饿了么之外，阿里拥有了新的国民级APP。
2014年，阿里全资收购高德，7年来，高德无疑成了阿里战略投资的一个范本：被收购以后，原有地图业务不断强化；通过地图而自然的嫁接打车和酒旅业务，把自己做成了开放平台；作为阿里生态内业务，也具有服务的普惠性，如街边小店可以自主免费上传资料，成为高德认证商家，通过高德入口增加获客量。
几年成长调整，高德也形成了俞永福作为董事长、刘振飞作为总裁的管理团队配置。俞永福是由阿里收购UC而引入继而成为合伙人的人才，多年来曾负责大文娱、eWTP投资工作、阿里妈妈等业务。而刘振飞则是多年耕耘阿里数据保障领域的合伙人，担任过阿里首席风险官，曾从微软亚洲研究院挖来王坚，用互联网技术打拐（公安部打拐办与阿里共同研发的“团圆”系统）。2017年11月，时任阿里巴巴CRO的刘振飞开始兼任高德总裁，俞永福则在2014年短暂担任高德总裁后，在同一时间卸任高德总裁并开始担任高德董事长。
在此次架构调整后，高德仍然由刘振飞负责，高德、本地生活、飞猪则组成生活服务板块，整体由俞永福负责。这个“飞高了”组合被认为是将高德的成功经验扩展至更多业务领域，从各业务单元经营责任制到板块式发展，将更能激发阿里相关业务之间产生化学反应。
实际上，早在2018年到2019年之间，阿里就形成了对于业务“横”与“纵”的清晰划分，在那时的阿里版图中，阿里云、钉钉，菜鸟等作为基础设施，为其上的商业、服务、娱乐三大板块服务，也同时服务生态内外的客户。其中，商业板块包括淘宝、天猫、B系业务等，娱乐包括优酷、UC、阿里影业等，而服务板块即包含如今整合在一起的高德、饿了么、飞猪。同样的“板块式”治理模式，也已经在B系业务板块、阿里云智能板块（由2019年6月阿里云和钉钉整合而来）上得到成功验证。
2017年11月，在当年的架构调整邮件中，张勇曾说，我们相信高德作为互联网地理位置服务的提供者，将在阿里生态中发挥越来越重要而独特的价值。如今，高德作为人地关系平台渐至佳境，确实可以跟本地生活、飞猪一起带来一些好的改变，就像从江浙沪到长三角一体化，阿里能不能将几个独立业务整合，整合资源，突破创新，高质量竞争，呈现一种不一样的生活服务？这是阿里的挑战，也是阿里的机会。
大公司如何保持敏捷？
近一年来，互联网公司鲜有能令人兴奋的创新产品或者服务。这一部分原因是由于互联网与产业的结合越来越多，其进展不会像在线上更新一款产品那么快，产业互联网的攻坚克难程度要远高于消费互联网；而另一方面则是因为，互联网公司的体量和组织复杂度提升，生产关系制约了生产力：且不说阿里这类20岁以上，成功穿越了互联网周期的平台型公司，哪怕是近年来风头正劲的几家互联网公司，其突破式创新、核心的新业务诞生也大多停留在五年前。
与人们的常识相反，比之小公司，大公司的创新更频繁：更充足的资源、更高的容错率、更丰富的人才。阿里的钉钉、盒马、闲鱼，都是成功案例。但公司越来越大，如何保持敏捷、持续创新？
2015年担任阿里CEO之后，张勇就曾在当年的阿里巴巴组织部大会上提出组织要敏捷，包括感知市场的变化、客户的变化等等。那时的阿里只有3万多名员工，如今的阿里，加上大润发合并来的12万员工，总员工数已经达到25万。现在回想起来，张勇提出敏捷组织的时间，正是阿里和中国互联网平台鲜有突破式创新的开始阶段。
创新减少，生产力减弱，人们就会更加明显注意到生产关系的不合理，而看似处处死结哪都动不了的生产关系升级，又要依靠生产力发展带来的增量。破局的关键就在于让企业组织变得敏捷、文化变得简单。
作为阿里巴巴一把手，张勇是怎么做的？2015年张勇担任CEO至今的6年里，阿里巴巴一共进行了22次架构调整。每年的双11之后、618之后，阿里都习惯动动筋骨、晴天修屋顶。这也是阿里看上去兵荒马乱，实际兵强马壮的原因。一个细节是，张勇曾经在阿里内部表示，过去一年，从他到最基层的员工有11级，张勇变成了9级，“希望未来搞成7级”。 “让有饥饿感的同学站到前排来”，正是大半年来张勇在阿里内部着力推行的。此次架构升级，正是敏捷组织在公司顶层设计上的表现。
与其他未雨绸缪的架构调整相比，这次的架构调整似乎来得晚了一些：阿里内部，对饿了么“恨铁不成钢”的气氛已久，公司员工活跃的阿里内网上，对于公司内卷、无能中层的抱怨此起彼伏。但不得不承认的是，作为一家用户数超9亿、员工数超过10万，关系千万商家生计的平台型企业，生产关系调整并非易事，中国大多数互联网公司乃至民营企业的公司组织问题可能比阿里多，但面对现实解决问题的能力和魄力却没有阿里强。
在过往的中国互联网发展历史上，阿里创造了诸多如淘宝、支付宝、阿里云、菜鸟等的重要创新业务，如同头雁一样，提供了公司乃至行业的发展基础，在现代平台型公司治理的探索上，人们似乎也期待阿里能起到同样的领头作用，而此刻的架构调整，无论早晚，阿里已经迈出了改变的坚实一步。文/舒yue