精益生产推进中途管理
在我国，生产制造企业一直紧跟世界先进制造步伐的是汽车行业和电子加工行业，它们随着上世纪90年代国外第一批先进制造企业进入中国而生根发芽，代表企业有丰田、本田、大众、宝钢等合资企业和富士康、伟创力等电子代工企业，目前已经广泛扩展到各行各业，精益管理从生产现场延伸到产品开发、供应链等企业各部门各环节。
虽然学习丰田几十年，但是真正学到手的不多，这其中原因各式各样。
本人依据多年基层实践、观察和思考，认为精益生产在引入一个企业，推进2-3年后的一段时期是比较关键的时期。
6S、TPM、单件流、蜘蛛物流等试点示范已初有成效，员工从现场改善成效中受到鼓舞，每月最佳改善案例分享会走向正轨，精益之星、精益团队也是激励人心，重要的是员工的工作效率、工作质量、工作环境从中已有受益，看似前景一片光明，但是危机已经来临，处理不好，对于精益生产这项工作将是黎明前的黑暗。
局部环节和区域的精益改善成功，假如不向深层次、上下游环节推进，精益生产只能维持现状或进展甚微，稍有不慎，极有可能几年的试点示范成果可能毁于一旦。一旦出现倒退，再想重新产生动力将难上加难，就像劝说人们去推已经开始向山下滚动的大石块一样。
问题恰恰是80%以上的企业，其开展的精益生产工作都没有活过明天。
一、2-3年后，精益生产须向营销上游延伸
精益生产推进到深处，必须建立推拉结合的及时化生产，它对两个方面提出严格要求，一是生产计划的准确性，二是供应商物料供应的及时性。
客户需求是所有企业生产经营活动的源头，当然我们必须搞清客户需求的时间性，销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上，客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力。必须建立产销协同机制S&OP，开展客户需求预测管理，保证在产即为客户所需，客户所需一定在产。
计划大面积不准确，物料供应不上，精益生产所推崇的JIT、单件流将无从谈起，不仅如此，原材料、在制品、成品库存将居高不下，精益生产所憎恶的七大浪费将比比皆是，企业不做好客户需求预测，精益生产将功亏一篑。
二、2-3年后，精益生产须向研发上游延伸
精益生产开展拉动式流水线生产，它对两个方面提出严格要求，一是产品标准化，二是产品可制造性。
产品设计不讲究标准化，一个产品光是螺丝螺柱就几十种，生产线一切换，又是另外几十种，并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多，很难目视化分辨，生产线上的工人经常上错。一旦上错，若后端检验出来，返工重来，但费时费工；若检查不出来流入市场，设备运营一段时间，螺丝松动掉下来酿成事故，则被客户骂的狗血喷头：这么大的公司连个螺丝都上不好!赔钱赔罪不说，甚至还丢了市场,回头立即拿生产线工人开刀，试问这个产品的研发人员没有一点责任吗？
人家苹果公司iPhone和iPad，产品全身上下据说只有一种螺丝，而且数量也少的可怜。
必须建立研产协同机制即IPD，改进产品开发流程，重视产品源头工作，产品质量是设计出来的，不是生产出来的，这是由产品标准化、模块化所决定的；产品生产效率是设计出来的，不是生产出来的，这是由产品的可制造性所决定的。修修补补、磕磕绊绊的流水线不是精益生产。
三、2-3年后，精益生产须向供应商下游延伸
精益生产推进到深层次必然会触及生产下游环节供应商，著名管理专家马丁·克里斯多弗曾说：市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
精益生产开展拉动式流水线生产，它对两个方面提出严格要求，一是物料供应，二是物料质量，否则精益生产之魂---流水生产就无法实施。推进精益供应链管理，因此，必须构建供应商真正伙伴关系，在供应商数量上不搞多子多福、多多益善的思路。全过程评价采购成本，坚决摒弃每年低价中标；
将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，加强供应链整体协同意识，减少牛鞭效益。
重视质量和交期，提升供应商准入、考核和劣汰管理，对待问题供应商，要到其现场检视问题，提出改善和解决建议，以非常全面的方法来帮助“生病”的供应商痊愈，不能一味责备和归咎。
四、2-3年后，精益生产须向生产平行环节延伸
精益变革不仅是产、供、销、研之间的高度协同，企业其他服务或资源提供部门也要实施精益改善，如总经办的精益办公、财资部门的精益财务、人资部门的精益人才、质量部门的精益质量以及售后部门的精益工程等，否则也一样会严重阻碍企业精益管理的蜕变深化。
别以为这些二线部门或资源提供部门在后方无所谓，告诉你，3-5年后乃至永远，这些部门的精益管理思想和行为，将决定这个企业精益生产能否长久坚持下去，因为任何一项工作做到深处全是管理层面上的事，掌握着企业人、财、物以及绩效考核资源的这些支持部门，难道还没有感受到你们肩上的重担吗。
不要高看自己，同时也不要低估了你们部门所处环节上的能量。
制造业精益转型升级不可能一蹴而就，耗费十年八年也很常见，但是我们要掌握精益生产的科学推进方法和路径，有的企业刚开始开展的轰轰烈烈，随后偃旗息鼓；有的企业开展的磕磕绊绊，老是在生产环节小圈子使劲，收效甚微甚至倒退。
当然精益生产开展不成功还有其它深层次原因，这里就不一一赘述了，只是对推进路径进行分析、阐述，希望能够给正在开展这项工作的同行一个新的思考方向。