战略官建“格”，企业家摆“局”，为什么大部分企业难成“格局”
（交流、合作与转载）
慎思君按：
一段时间以前，华为的一篇《任总在荣耀送别会上的讲话》曾经传遍朋友圈，也在中国的商业领域形成了不小的影响。相信很多看过的朋友，都能感受到任总挥别荣耀的那份难舍之情，很多有着华为工作经历的朋友更是为之泪目。的确，这段送别的话语虽然不长，但其中所包含的悲壮与凄凉、骄傲与期许，却让人颇受震撼，久久难以平静。而在很多商业界人士看来，虽然这只是企业很典型的一次业务分拆，但是大家却无不为任总鼓励荣耀“超越华为，甚至打倒华为”的格局而由衷的赞叹。
而“格局”这个关键词，正是我今天要讨论的重点。因为它与战略这个我们长期以来一直研究的主题，有着相当紧密的联系。当然，肯定也有不少朋友会认为，格局和战略之所以相关，是因为它们都是虚无缥缈，不切实际的一类词汇，离实际产生结果或者创造价值，有着十万八千里的距离。而在与众多企业战略官的具体交流之中，我们也发现即便在他们的眼中，通过战略创造实际价值，也还是一个相当复杂，甚至有些一言难尽的话题。
其实，无论在创业企业还是在大型集团型企业，战略的制定和价值的形成都是一个复杂的过程，并且受到众多因素的影响。以至于我们要是列举，到底是什么东西阻碍了战略创造价值，可以列出一份很长的清单来。而从我们前期的研究来看（见《一个败走民企的首席战略官能带来什么启示》一文），在这个冗长的清单中，除了企业家和战略官之间的信任是影响战略创造价值的关键因素之外，企业家与战略官两者在格局上的对位，则是一个相当普遍且至关重要的原因。
在很多人眼中，高瞻远瞩的企业家看的是“诗和远方”，既有宏大的目标方向感，又敢于以突破既有认知的视角行雷厉风行之举，这是企业家的“局”。而以幕僚自居的战略官则不同，他们在“诗和远方”的指引之下谋“牛奶与面包”，得有系统的故事建构力，又得坚持常识与理性的视角分清利弊与缓急，这是战略官的“格”。企业的发展需要“格局”，如任总一般格局的企业家凤毛麟角，而在过往我们的研究与交流下来，企业家与战略官的格局错位是常态，在我看来应该有三个层面的原因：
一、对双方定位的模糊
常规来看，企业家无疑是公司整体战略的所有者和决断者，而战略官当然也对公司整体战略的形成和落地起着不可或缺的作用。那么这样一来，两者似乎就对战略的解释权、主导权和执行权就形成了一种潜移默化的冲突，甚至引发了企业不得不在管理者领导意志和战略官专业建议中做出选择的困境。使得两者之间到底如何分工配合，成为了萦绕在很多企业头脑中的无法解答的难题。而这个难题的本质，在我们看来还是在于企业管理者与战略官，如何就战略这个事项或者主题找到清晰的自身定位，从而达成有效合作的问题。
其实在这个问题上，国际领先企业经过长期的摸索，早已经找到了明确的答案。但对于很多中国企业而言，由于市场的多变和企业自身发展的不成熟，则仍然处在一种二元化的极端状态，即要么认为战略官是拥有过人智慧、通晓一切的军师，能够帮助领导者解决任何哪怕是未曾遇到过的复杂问题。要么则认为战略只是领导者个人的事情，战略官的存在充其量也就是个既定战略的解释者、推广者甚至附和者的角色。很难达到国际领先企业所形成的，以专业和情境为核心进行有效分工，以职责和流程为基础自然而有效配合的局面。
其实对于很多中国企业来讲，老板即战略是一个相当普遍的现象。而现实里很多行业和领域，市场及公司自身的复杂性和变化的剧烈度，已经超过很多企业领导者个人思考和分析能力的极限，因此需要一个专业的团队来进行充分的研究，并给出有效的建议。但是很多企业的领导者，由于曾经带领企业获得过巨大的成功，因此在企业中有着超乎寻常的自信与权威，而这种天然的权威，在很多时候也压倒了其对市场变化客观性和战略管理专业性上应有的敬畏。从而在与战略官的合作中处于绝对强势的地位，使得两者的合作从一开始就不是一个专业和平等的状态。而这也与那些多半有着深厚专业背景，试图通过自身的专业性与经验给领导者提出客观建议，而获得自我实现的战略官们，一直处于一种压抑之中。从而让双方本以模糊定位，变得更加的失衡。
二、对战略理解的差异
当然，企业家们虽然看似在逻辑上形成了闭环，但却忽略了中国经济长期以来持续高增长这个市场本底所带来的重要影响。而事实上，市场本底特征对人们对战略的理解有着不可忽视的影响。这也就是为什么在中国企业看来战略是增长的指挥棒，而在欧美企业看来战略则是对独特性的坚持，这一根本差异产生的原因了。因为这归根结底还是来源于中国长期以来的高增长市场与西方一直以来的高竞争市场的差别。
而对于企业的战略官们来说，作为专业人士不少人有着知名MBA的背景和咨询公司的经历，因此他们对战略的理解有着来自西方的一整套完善的体系。从波特五力到蓝海战略，从而SWOT分析到经验曲线。而事实上，欧美领先企业的百年实践所形成的经验和西方学者们融合众多智慧所构建的理论，同样在西方的高竞争市场下形成了不可磨灭的战绩。从这个角度来讲，很多中国企业的领导者与战略官们在商业理念层面的碰撞和冲突，从根本上来讲是来自东西方的商业实践与理念的冲突。
这种冲突激烈，但胜败却没有那么重要，关键在于如何在冲突中实现中西方战略理念和体系融合。就这一点，我曾经对一位有着国际顶尖咨询公司背景的民企战略官提出过类似的问题，“即当你所理解的西方的战略管理理念，与你老板所信仰的五行归一原则发生冲突的时候，你到底该怎么办？”他只能苦笑着说，“我们还是先要尝试去理解老板的想法，而不是试图去改变他”。但是如果我们现在再回过来看看华为的例子就会发现，在勇于批评和自我批评的格局之下，任总无疑是带领华为实现了毛泽东思想与美式管理方法的完美融合，才铸就了今天的成功。所以如何对待在战略理解上的差异，实现理念上的融合，不仅是战略官应该考虑的问题，也应该是企业管理者面向当前市场局势应该反思的重点。
三、双方格局上的落差
所以，两者的合作与碰撞最终就落到了前面所提的格局的问题上来了。不过这里面有一个现实，我觉得作为的战略官是必须要正视的。那就是在很多情况下，企业家们往往拥有更大的视野，前面《送别荣耀》一文也正是体现了任总的这一特点。这不仅是因为企业家们在创业之初就建立了豪气万丈的商业理想，也因为他们在漫长创业过程中经历的艰苦磨练，更因为他们的个人利益已经与企业利益融为一体，所以他们才能够带着企业、产业乃至国家的格局来考虑现实的问题。
而在这个过程中，他们不仅长期浸淫于产业之中，对每一个细微变化都有着敏锐的感知，也因为将企业命运系于一身的使命感，使得他们必须要全方位地去获取知识，来形成推动企业发展的前瞻思考。这些都是一个企业家，为了领导一个企业赢得生存机会，不断向前发展乃至成功改变世界所必须的能力，这些能力也就是我们前面所谈到的格局，而它在很大程度上决定了企业到底能够做到怎样的规模和形成怎样的影响。
当然这也带来了另外一个问题，就是很多企业家为了拓展自身的格局，开始参加各种名目繁多的会议、培训、课程、圈子甚至学历教育，这其中好的部分是他们中的很多人的确开始由草莽状态，逐渐融入正统商业的氛围，开始对战略有了更深入、更全面的理解。不好的方面，则是这其中的副作用也相当巨大，以至于很多企业管理者被各种管理热词、成功经验、风口趋势、当红专家彻底带偏，并在原来就有的创业情怀的情绪化放大之下，成为了新想法、新点子过度迸发的商业幻想主义者。
而这样过度发散的格局，在现实的工作里则给坚持专业方式和专业原则的战略官们带来了无尽的烦恼。使得他们不得不疲于奔命地去理解、应对、调整和落实各种来自老板的新理念、新思路、新工具和不靠谱的点子与想法，而在混乱之中难以自拔。而如果真是一个胸怀大格局的成功企业家，那么以战略官当前的资历和经验，也会在很多时候与企业家形成落差。自然也就很难在战略这个主题上，与企业家以平等和专业的方式展开交流，从而渐渐地从勇敢的异见提出者，变成了企业管理者想法的附庸，从而失去了战略官原本应该起到的作用。而这无论对于企业家还是对于企业自身而言都是一个巨大的损失。
而且更关键的是，随着企业的发展，领导者与战略官的这个落差非但不会缩小，反而会不断的扩大。因为企业管理者为了进一步发展企业，必然会追求更高层次的愿景，拓展更广泛的人际网络，吸收更大范围的新知，从而进一步放大自身的格局。而战略官们虽然最初会带有来自国内国际MBA和顶级咨询公司的外部视角、专业能力和跨行业经验，但由于进入企业后需要专注于具体行业，聚焦于具体问题，还要监督战略的执行，反而开始进入了一个格局不断被压缩的通道，再加之战略官们由于自身定位的考虑，而减少对外交流，自然而然就形成了与管理者格局不断放大渐行渐远的相反趋势。
结论：问题到底如何解决
关于问题的解决，虽然企业家长期以来与战略官之间一直存在这样的问题，但是限于他们一个身处管理的高位，一个深处战略的敏感领域，所有人要么对两者之间的合作难以知晓，要么即便知晓也是讳莫如深，所以才很难有人来点破这个问题。如果把企业家和战略官在企业中的合作看作某种程度的甲方与乙方关系，那么或许我们这个第三方才勇于捅破这层窗户纸，来把真正的问题呈现出来，并且愿意努力弥合与推动问题的解决。如果认识到了问题的存在，解决起来反倒没有那么困难了，完全可以从上面的三层问题逐步入手。
一、对于双方定位模糊的问题，关键点在于如果企业家认为战略对公司真的至关重要，那一开始就应该留出更多时间来想清楚这个问题。因为战略官与其他岗位的不同之处在于，他不仅仅是一个任务的执行者，更是一个能够在战略和思想层面与领导者展开碰撞的专业伙伴。所以。拿来主义和甩手掌柜都不是企业家与战略官最好的合作方式。而战略官也应该在明确双方的定位之后再做出自己的选择，而不是被获得老板信任之后，可以在企业施展拳脚大干一番激动想法冲昏头脑，因为前面也谈到了，战略在企业创造价值本来就是一个非常复杂的过程。所以明确的定位，强力的支持，有效的流程，乃至合适的文化等等都是战略官发挥作用必不可少的条件。
二、而对于双方在战略理解上的差异，则更是一个实践导向的过程，就东西方战略思想本身并无绝对的对错之分，格局也没有绝对的高下之分，因为思想的形成必然有其现实成功的土壤。“不管黑猫白猫抓到耗子就是好猫”的名句早就说明，除非企业家有任总那样的格局，否则想讲道理要先拿结果这个现实的挑战是很难轻易被跨过去的。所以，战略官从大处着眼小处着手，才是弥合战略理解差异的关键方法所在。
三、关于格局落差问题的解决，前面的建议难免有些形而上，可能又会被一些朋友批驳不接地气了。当然这里面其实也有些简单而直接的方法，首先从企业管理者的角度，应该尽量保持有逻辑的思维和更深入的思考，而不要用点子风暴来折磨战略官的专业性。再者面对在各类活动与学习的机会中，也可与战略官一同参与，让他与自己保持视野上的同步，有固定的时间保证双方的交流。此外，对于战略官自身而言，也不该在因为战略问题的敏感性和保密性而坚持深居简出，而应该寻找更多的机会与其他不同行业的战略官展开交流，从另外一个维度上拓宽自己的视野，解决格局落差不断扩大的问题。
而对于我们这个战略与咨询领域的第三方而言，也致力于建立一个能够帮助现在与未来的战略官们以及企业决策者们实现更有效和更广泛交流的机制和平台，创造更多的机会进行跨领域、跨行业和跨职能的实践分享与交流，促进更多认知与理解，真正解决这个由来已久、又讳莫如深的问题，让丰富战略领域的生态圈变为一股成就更多企业的格局的力量。
编辑 | Brynn
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