竞争的本质：组织逆生命周期的熵减成长

组织像人一样，有一个从产生到消亡的过程。大体上来说，大部分组织可能会经过创立期、成长期、成熟期、衰退期，周而复始，成为社会一个规律。

据说目前最长寿的企业是日本的金刚社，已经有1000多年的历史了，即使这样，大部分企业的历史依然很短暂，很多尚未成年就已夭折。就像历史上追求长生不老的人一样，最后都发现，没有不老药。

1886年成立的道琼斯工业指数选择的12家优秀企业，时至今日，也仅剩下奄奄一息的通用。

2012年，耶鲁大学的查理德·福斯特教授发现，标准普尔500强公司的平均寿命已经从20世纪20年代的67年降低到现在的20年，进一步发现，到2015年他们的平均寿命降到了12年。

管理学者吉姆·柯林斯的畅销书《基业长青》中列举的“高瞻远瞩”的18家公司，在20年后，大部分已不存在，尽管精挑细选，基业长青只不过是一个美好的愿望而已。

组织从成立开始，就注定要走向复杂的官僚机制。帕金森定律说明，组织的自发刚性扩张的趋势是无处不在的，只要还能生存，扩大规模自然的冲动。

据统计，新成立的企业，95%以上活不过五年，平均寿命只有4岁，企业在不断的前赴后继，然后纷纷倒下。

01I

组织效率

组织的效率是指投入和产出的比，一个组织，只有产出大于投入，才能存活下去。组织作为一种合作的方式，它极大地克服了个体的限制，创造更大的产出，这就是合作经济动因的主要来源，这个动因也使得人类受益，分工与合作不断深化，最终成为地球的统治者，组织起来的人类，足以战胜任何巨无霸。

在网络数字时代，规模效应和网络效应同时存在，个体更需要合作的精神，短短数十年时间，互联网作为一个有效的连接工具，极大地解放了人的能力边界，创造了人类历史上未曾有过的财富奇迹和科技神话，。

除了合作，组织效率的另一个来源是协调，在一个有机的系统内，即使个体不是最优，依然可以组成整体最优，这是组织最为奇妙的地方，平凡的人可以创造伟大的事业。

组织在实现产出的时候，内部效率是有差异的，有限的资源如何配置，直接决定了组织最终效率，在高效区域的产出自然会高于低效区域的产出，健康组织会形成资源自然向高效区域集中的正向反馈。

我们都知道，组织规模超过一定程度，边际收益会递减，这是经济常识，大部分组织天然的倾向于规模扩大和业务多元，从已有的经验数据看，这是不成功的，值得思考的是，德国、日本很多企业规模都不大，这些小企业数代人都集中在有限的领域，一些产品甚至做到世界第一，无数这样的小企业，将国家推到了世界竞争的前沿水平。

扩大规模的动机往往发生在职业经理人的身上，较大的规模无形中告诉人力资源市场经理人的人力资本含量，这对于下一个岗位很重要，另外，较大规模组织的经理人员薪酬一般高于规模较小的组织，从绩效要求来看，规模往往也是最易于量化的指标。

此外，规模的扩大，是成功组织的后续自然反应，它其实是在兑现当初的承诺，每一个节点的再分支和升级，在局部看变化不大，但是从整体来看，几乎像癌细胞一样在侵蚀组织。

成长期的组织，由于前期处于净投入，随着成熟区的到来，收获成为重要的使命，效率会天然的优于质量，于是各种规章制度流程体系会不断完善，规范的代价是活力的流失，眼前的成功不断成为进一步发展的障碍。

在一片土地上持续刀耕火种，土壤没有肥力的改善，随着广种薄收的结束，如果不迁移，那么持久必然无效率，持续下降而无法生存。但是很多组织的发展使得自然的形成路径依赖，最后已经离不开原来的模式了，这个趋势会逐渐严重，导致生命周期越来越短。

即使是那些明星企业，我们也会看到昙花一现的闹剧不断上演。

人人都知道长期效率的重要意义，但少有人能抵制短期诱惑，组织内部的绩效，特别是在早期，往往关注量化的短期指标，缺少对未来的布局，在发展中每一次进步，都可能异化为未来的不利因素。

管理的基础在于制度，制度的本质是信仰，一个组织只要将千差万别的个体的信仰以制度的形式固定下来，才可称之为成熟，在方向大致正确的基础上，确保足够的适应性，才可称之为成长。

大多的组织只是规模的变化，没有实现有效成长。

02I

组织熵减

自然界的运动倾向是自然地熵增，熵是一个衡量混乱程度的概念，在物理现象中，水温总是有高温向低温转移，这个转移是有损耗的，最终导致温度平衡，系统静止混乱，再无生机。熵增过程如果不逆反，封闭系统最终都会崩溃。

熵增的过程是悄无声息的，在危机爆发前，所有的一切都正常，一旦爆发，就足以摧毁已经建立起来的业绩。因为熵增的分布和结果的爆发不是一一对应的，甚至很多是前期成功事件的杰作。

组织成长的过程对抗熵增的，熵减才是力量的来源，无论是机制改革还是流程简化，无论是人员激励还是业务重组，无论是自我批判还是开放合作，都是确立组织熵减的形式。

种子的发芽破土，人的锻炼塑性，气流的循环，物种的进化，……，所有的这些都是在对抗熵增一种自然状态，获得新的成长，正是熵减的存在，才使得我们的星球生机勃勃。

生命的本质在于熵减。

人的大脑天然的会追求舒适和习惯，对抗不适与陌生，这种自然状态往往是熵增的过程，无论是学习一门新的技能还是处理例外的事，成功往往来自负熵，就是要使得整体有序充满活力，这种精神熵，是人们进步的一个障碍。

每一个进步的过程，都是对已有认知的突围和边界的突破，当个体的知识沉淀为组织的资本后，组织也有了人格化特征，在变化的环境下，如何获得有效的组织行为，是组织进化的一个重要体现。

组织成长的过程，实际上是一个对抗熵增的过程。华为公司在发展的三十多年中在组织建设上做了几个布局，一是开放，形成了深挖滩、低作堰的合作伙伴生态，开放人才金字塔，二是价值管理，以多产粮食和增强土地肥力为目标，形成集体奋斗的循环，三是自我批判，以客户为中心，实现需求引导和创新驱动。

负熵的过程是痛苦的，无论是华为公司每年营收20%的研发投入，还是芯片“备胎”计划，实际上都是一种战略定力的体现。

我们会吃惊的看到，那些自诩为开发创新的国家，在全球化的进程中暴露出狭隘和保守，这是熵增的一个体现，支持资本主义精神的熵减消失，向相反的方向发展。

熵增一旦产生，逆转又要额外消耗能量，就如谁的高温一旦向低温开始流动，要保持原来的状态就要花费更多大的能，所以那些陷入困境的组织，不是看不到问题的所在，而是它每走一步，就如迈向泥潭，脱身更困难了。

组织熵增包括两方面，一是规模膨胀，以及随之而来的骄傲与偏见，二是复杂增加，内部逐渐形成逆向激励。

解决一个问题的效果需要考虑本身的成本，就如你休息一天的效用应该是总的满足减去收入减少的感知，因此，组织熵增的管理应该是从机制层面防止问题的反复和异化。

熵增的一个主要危害是获得同样的效果的付出更大了，于是组织的整体绩效下降，随之而来的是组织的学习不足，绩效下降虽然是学习的动力之一，但也是阻碍，没有经济动因的组织，如果没有适当的机制加以保障，学习几乎是不可能的事。

内部的复杂化加大了信息流动的成本，一是有效信息识别困难，噪音充斥，很多行为是在无效道路上的躁动，二是病急投医，在发展的十字路口，以过去的经验为依据，重复模仿，难以适应未来的变化。

组织内部的复杂化，使每一步都成为下一步的理由，如果没有足够的动力，惰性就难以避免，一旦出现危险信号，回头几乎不可能，因为过去行为的隐藏性极高，就如排雷一样，如果不能确保已经排除地方的绝对安全性，那么所有后来者都会重复做前人已经做过的事，再次确认安全，无法前进。

03I

第二曲线

每一个成功的组织都应该有最不利情况下的“备胎计划”，因为未来的不可预测性，风险一旦存在，就一定会爆发，越是迟来的风险越致命。即使有的备胎，可能在组织的生命周期内几乎不会用，但他的存在实际上是一条暗线，是对已经行动的一种对照。

组织在发展中，由于扩张的自然属性，日益细分的职能和明确的边界不断出现，这种确定性一旦超过工具的必要性，就会减弱对目标的贡献，官僚原本是对专制的一种进步，但是过犹不及，组织的工具性要服从于任务的目的性。

很多问题，解决都可能只是一种次优方案，重来才可能是最优方案，因为组织的目的是追求成功，而不是完美。人们虽然对过往有天然的怀念，但是只有成功才能确保组织价值的实现，即使在原有的道路上不断投入，由于效率的下降，最终将激化严重的矛盾，失去了人们的信任，合作的基础就不存在。

在生命周期中，每一个阶段的到来都因内、外部因素不同而有所差异，甚至可能出现跳跃，但组织的总体趋势不会改变，不过是时间早晚的问题。

英国管理学家查尔斯·汉迪创造性的提出第二曲线模型，就是在生命周期顶峰到来前，建立新的成长曲线，这样的好处是整体的增长趋势有利于降低人们对新的曲线投入的敏感性，新曲线也有利于原有产能的转移，培育新的增长点，防止资源的过度竞争。

多度竞争会削弱内部的合作，不利于绩效的改进，这点和大部分人的认识不一样。

贝恩公司对1800多家企业进行研究发现，大多数有利润且可持续增长的企业均是由企业突破了它的核心业务边界，进入毗邻的市场空间后带来的。重复扩展核心业务的边界，将这种方式形成组织的能力，即是第二曲线的秘密。

为什么有的企业跨界获得新的发展，有的却陷入泥潭，这其中的区别是组织能力。学习应该是共性上的借鉴和对自身的分析了解，而不是关注个别现象，很多组织学习别人往往关注一些外显特征和流行词汇，盲目跟随，简单模仿，重复犯别人的错误而没有学到成功的真谛。

第二曲线的建立，有一个不能回避的问题，一旦新的曲线成型，在资源机会上的分配势必和原来的模式产生竞争，很多第二曲线过早地形成对原有曲线的替代，这样的组织也可以成长，但是成本较高，因为很多时候，技术的发展会领先于用户的感知，所以对前期投入的充分利用很重要。

大部分组织无法开启第二曲线，对原有成长曲线形成依赖，就是因为僵化的路径使得任何变化都会带来巨大的痛苦，宁愿花更大的成本去修复原有的体系，也不愿意对可能的机会进行尝试，这种看似无风险的行为实则是最大的风险，因为对于未来的变化，习惯的做法是难以胜任的。

每一个组织在成长的阶段，都应该开展第二曲线的工作，它不仅是一种资源的充分配置，也是一种对不可预测未来的预案，当然第二曲线会因行业、阶段、环境等因素在时机、形式方面有不同。但是，我们看到，那些因为第二曲线而跨越成长周期的组织不断取得成功，超越低水平竞争。

第二曲线的发展，虽然可能会对原有曲线产生替代，但是更多的时候是一种协作的关系，对于原有资源的充分利用，对于可能机会的把握，对于未知区域的试探，都能相互共享，所以第二曲线是一种成长的智慧，本质是一种适应和韧性的培养。

04I

跨越成长周期

即使大部分企业的生命很短，也有不少持续成功的企业，这些企业至少延迟了衰退期的来临，使得企业在成长中获得足够的活力，应对外界的冲击。马云常说，阿里巴巴要活102年，这不是说具体的时间，而是要跨越组织的周期，逆周期成长。

赢得时间，才是竞争的本质。

企业在竞争环境中，表面上看起来是与产业链上的其他组织竞争，结果体现在市场份额、经营成果、资源整合等方面，但实际上都是在对时间资源的竞争，因为大家在时间上是相对公平的，那些即使短期超越对手的企业，最后往往会被时代淘汰，这点我们可以从各种排行榜中看出，即使是竞争胜出者，也最终会被积极无名的后来者淘汰。

很多组织从成立开始，过快的越过成长期和成熟期，进入衰退期，不但使得前期的投入的收获期缩短，降低了产出的水平，更致命的是组织没有在成长的场景里经受锻炼，获得学习的经验。

如何延迟衰退期的来临，是组织更为重要的目标，相比绩效产出，健康更重要。

任何一个健康的组织，应是持有相互冲突的理念而行为乱，在蜂拥而来的噪音中，保持对初心事情的坚定。

第二曲线开辟的一个重要条件是对不同思想的包容，新的增长往往会在最不起眼的地方出现。同质思想的强化，最多也就是在数量上对原有模式的修改，而不会形成新的方案，这就导致有的问题常常无法彻底解决，解决方案不过是旧的方案的翻新。

期望在问题发生的层面解决问题，从来都无法解决问题。组织改革之所以难以成功，最主要的原因是在错误的时间、错误的地点、错误的人方面的病急乱投医，但凡让人们关注问题的时候，问题已经到了比较严重的情况了。

人们不是害怕变革，而是天然的抵制变化，这种心理安全与生俱来的。那些曾经的英雄勇士，在组织发展到一定阶段后，很多会自然异化为变革的反对者，却仍然有足够的理由为其行为合理化。

保持初心使命，就是要在组织全周期成长中，以活力与定力，在内、外因素的叠加冲击中，确保组织继续成长，逆周期崛起。

组织的长期成长的力量是惊人的，一个即使很低的增速，当放到更长的时间轴上看，长期主义完胜短期投机，因为短期的数量积累无法实现对组织周期趋势的抵抗，费尽周折，一个随时出现的因素，往往打回原形。

一旦确定是风险，不应该回避，而是以适当方式释放，在时间价值的影响下，成本的问题越早解决越好。封建王朝的开国者一般都会把隐患提前解决，为接班者开创更有力的局面，这其实也是将组织成长的风险提前释放。

《在反脆弱》一书中，作者纳西姆·尼古拉斯·塔勒布认为，风险的分布是不均匀的，在时间轴上是一个凹函数，所以大部分危机的爆发都是致命的，并形象的比喻为向某人投掷石头，没人受得了，但是如果将石头粉碎，再投掷，大部分人都不会受伤。

风险产生时，大多具有迷惑性，风险是成果的伴侣，零散的出现时，既不会引起人们的注意，也不会造成损失。

每一个组织都会对存在的风险保持警惕，但随着风险出现次数的增加而没有带来预期的损失，人们的警惕心下降，直到最后致命一击的爆发。因此，黑天鹅总是在人们最意想不到的地方以最致命的形式出现。

如何识别危机并将危机及时化解？斗争精神是关键，只有自我革命，将自我批判的精神融入到组织每条神经，才能防止陷入偶获成功便欣喜若狂、然后骄傲自满、最后短视麻木的组织生命周期律。

相对于外界的苦难，自我革命是困难的，需要更大的勇气和智慧，它意味着既要坚定的初心使命，更要对过去经历的悦纳，自然而自信。

在《新教伦理与资本主义精神》一书中，马克斯·韦伯强调资本主义的一种精神，“这种理想类型的企业家会规避炫耀和不必要的支出，会对自己的能力保持清醒的头脑，而对那些社会代表赞许的标签他又会感到局促不安”。

这其实也是所有组织应有的精神，推动组织发展的问题-解决循环，是组织前进之轮，在持续的创业路上，不仅要借助外界动力，更需要内部压力，延迟生命周期的过早到来。

熵减，生命之源，组织进化之本质。