收藏｜养老项目要盈利，就得这样设计商业模式（深度长文）

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在当下的养老圈，人人都在谈“商业模式”，有人认为商业模式就是怎么收费，有人认为它是一种交易结构，有人认为它是项目持续盈利的系统组合。这就导致商业模式这个词现在成了一个筐，什么都可以往里装。

所以，现在非常有必要澄清一下商业模式的概念。笔者认为，养老项目的商业模式应该定义为：准确判断养老项目价值链的利润区所在，并根据利润区的转移迅速调整业务战略，将客户的选择、价值的获取、服务产品差异化和业务范围的确定等各方面措施围绕在最高利润区来进行配置。

民营养老项目存在的目的，就是通过提供养老服务实现盈利。而项目要实现盈利，首先要知道自己的赢利点在哪里。设计商业模式，就是为了发现利润区，并创造新价值的商业元素的组合结构。以下详细阐述养老项目商业模式的设计流程。

STEP 1

选择目标客群——制定客户价值主张

首先，养老企业必须先明确养老项目为哪部分人服务，锁定一个细分市场，进行市场调研和客户消费心理研究，把有限的资源用在刀刃上。其次，企业要花时间去研究这部分目标客户目前存在什么需求。再次，我们必须把客户需求分层：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要还是既不重要也不迫切。如果能把握住客户既重要又迫切的需求，就容易成功。

养老服务面向的客户类型多种多样，可根据需求类型、消费层次、地域覆盖等多维度划分为不同的客户群——每类消费者客户群对于养老服务都有各自不同的诉求。

1.从需求类型角度分析：根据市场惯例，可按照健康状况将老年客户细分为自理型、介助型和介护型三类，每类客户的需求都有所不同。

2.从消费层次角度分析：大多数政府或社会办福利性质养老院主要面向低收入老年人群体，提供最基本的养老服务，如数人合住的居住空间、基本的照看和护理功能、普通的娱乐设施等。而民间资本投入的养老服务产业则大多面向具有一定消费能力的中高端老年人群，少数项目甚至仅针对高净值人群提供全方位的豪华服务。

3.从地域覆盖角度分析：目前市场上的养老服务产品大致可分为两类。一类位于一二线城市中环境安静、适合养老的郊区，主要面向当地老年消费者；另一类位于风景优美的旅游景区，如四季温暖的三亚等，主要面向全国老年消费者。

企业还需考虑的是客户的购买动机，通常说来，温饱型客户最关心经济因素(即价格)，小康型客户最关心功能(实用价值)，而富裕型客户最关心心理因素(面子)。因此，小众化群体所处的社会阶层会影响他们对各种解决方案的价值评估。

在深刻了解消费者需求和市场动向的基础上，企业应敏锐地感知市场机会，并据此及时对目标客户定位进行强化或调整。

如何给客户提供独到的价值呢?企业可以从四个方面考虑：第一，你强化了什么要素?即那些比现有解决方案更好的方面；第二，你弱化了什么要素?即把那些客户并不在意的、费力不讨好的东西尽量减少，或降低标准；第三，你去掉了什么要素?即把那些客户用不到的功能去掉；第四，你创新了什么要素?即那些独创的方面。

STEP 2

设计产品和服务——打造价值载体

在明确目标客户后，企业应通过设计并提供相应的产品和服务来体现自身价值主张。完整的养老服务产品由三个层次组成：最里层是核心层，主要包括性能、功能、品质等，是产品发挥作用的关键因素；第二层是外围层，主要是增值服务，目的是让客户更好地发挥核心产品的功效，比如免费洗浴、免费休闲娱乐、医疗便利性等；第三层是外延层，主要是客户体验与感觉。

在设计产品和服务时应该对服务类型、产品形态、选址、定价和规模等多重参数进行综合抉择，通常包括以下三方面的关键要素：

1.居住条件：企业需提供适宜老年人居住的生活空间。据消费者调查显示，大部分老年人，尤其是自理型老年人希望拥有家庭式的私密生活空间。在生活选址方面，老年人偏向选择距离子女家庭较近的社区。

2.医疗和护理能力：便利可靠的医疗健康服务是消费者在选择养老产品时最为重视的内容。对于暂时没有能力和条件在产品内建立医疗设施的企业来说，也可以通过其他的变通方法来弥补这一缺陷，如产品选址时即注意靠近医疗机构;与当地医院建立战略合作关系，聘请医生定期到社区提供上门服务，并为客户提供就诊“绿色通道”等。

3.其他增值服务和设施：企业应考虑到老年人尤其是自理老人的精神生活需求，为其提供有针对性的娱乐设备、康健设施、生活便利服务，并帮助组织社交活动等，以此丰富老年人的精神生活。

不同层次的消费者在选择养老项目时关注的重点不同，任何养老服务产品都很难在价格、实用价值和面子三个方面同时实现突破。企业要根据目标客户群的层次，确定自己的服务产品在哪个方面必须超越竞争对手，这样才能给客户一个选择你的理由。

在设计养老服务产品过程中，最核心的环节是提炼出打动人心的产品概念。产品概念最好可以总结成一句话，即在30秒内能将产品的价值定位说清楚，让人听了以后产生共鸣、引起兴奋。要想让目标客户理解产品的价值和作用，最好的办法就是做样板间，可以让客户看得见、摸得着、能体验到，这比文字或口头说明要好很多。

养老服务产品设计的另外一项重要工作就是定价，因为定价的背后是产品的定位。定价方法可以分成优质优价、优质同价、同质低价、低质低价四种，企业应根据自己的客户层次选择合适的定价方法。产品出来后通过什么渠道走向市场，也是在产品定义阶段必须考虑的一项工作，即明确从项目到客户需要经过哪些中间环节。

STEP 3

选择运营模式——打造价值创造体系

在确定客群定位和服务产品以后，企业应根据自身的能力和资源，选择在养老产业价值链上承担的角色。养老服务价值链各环节对企业的能力要求各不相同，对于产品品牌差异化的影响也有所差别。

同一种商业模式，不同的运营模式，其资源投入的方向也有本质不同。例如，“地产投资”环节需要企业有很强的融资能力及政府关系，但该环节对于养老服务的品牌建设却没有很大的影响力。而“地产开发”环节则是建立品牌形象的关键环节之一，在资金与政府关系以外，对企业的产品开发专业性要求较高，且政府监管更为严格：对于外资公司来说，必须与中方成立合资公司才可介入地产开发。“服务与运营”环节则相对更为复杂，其中物业管理、医疗和护理服务是消费者在选择养老服务产品时考虑的首要内容。养老服务供应商可选择自己提供所有服务，或仅把握与自身能力相配合的关键环节，而在其他环节上与具有专长的其他机构开展合作。

养老企业需要考虑清楚，商业模式增长的关键资源投入到底是什么，这样才能在运营过程中，有效利用好各类资源。

STEP 4

建立核心竞争力——打造价值维护体系

商业模式的设计要考虑后续竞争的核心壁垒，在互联网时代，我们都强调多维竞争，意味着不能仅仅从单维设计商业模式，不论技术、金融、合作伙伴还是用户服务，运营管理团队要构建起自己的护城河。

一、资源整合

企业的资源往往部是有限的,在有限的资源下,应该如何高效而价値最大化地完成养老项目的所有经营活动呢?

企业并发有必要全部由自己去完成所有的经营活动,而可以采用引进和利用外部合作伙伴提供部分服务的方式,完成资源整合,从而实现企业利用较少资源而价値最大化的初衷。

资源整合一般有四种方式:

第一种,是自己构建和维护。这是很多时候传统的做法,这种方法就是利用企业自身的人力、物力、财力去构建和提供所有工作流与服务。

第二种,是外包的方法。任何服务都可以通过购买获得,而无需自行构建。外包也分为好多种,有全面服务外包和选择性外包。选择性外包是指在众多供应商中挑选出同类最好的,然后选择性的购买相互独立的各部分服务。

第三种,是合作。通过设立合资企业、联盟或者某种模式获得外来的服务。通过合作,两个或两个以上的企业可以集中资源,以获得解决方案。建立伙伴关系联盟和利益共同体有很多方式,在很多方面都可以与外部企业展开合作,以互补优势。

第四种,是让内部服务提供者自付盈亏并向企业提供服务。这些内部提供者,可以是护理部门,也可以是营销部门,他们需要建立自己的盈亏机制,同时依据一定的计费机制向项目提供服务。

二、利益参与者的共赢结构

商业模式的构建,其核心就是要创造更大的商业价値。价値越大、成本越低,商业模式就越成功。在这个创造价値的过程中,需要将各个利益参与者或者放在内部、或者放在外部,设计养老项目与它们之间的交易结构和共赢结构。所以,设计商业模式,就是设计利益参与者的共赢结构,以此构连出一个高效的、整合的价値协作网络。

设计利益参与者的共赢结构,主要有四个步骤,它们是:1、界定谁是结构的利益参与者,这些利益参与者各自是否存在薄弱环节；2、分析这些利益参与者各自在结构里可能贡献哪些价値,它们有哪些价値可以交换；3、从共赢的角度,发起者要设计好协作成员之间的利益分配模式；4、确定协作成员之间具体的合作关系、各自在协作关系中扮演的角色、承担的职责以及所起的作用。

三、设计赢利模式，创造更多利润来源

商业活动是为了赢利。赢利模式是指企业从哪里去赢利,并以付么样的模式去赢利,并且, 一个成功的企业,还要懂得为自己创造更多的赢利点,以増加更多的利润来源。

中国企业已经习惯了常规的依靠卖产品卖服务赢利的模式,而忽略了更多其他新的赢利方式。一个优秀的养老项目,一定要懂得创造更多的新的除了核心产品之外的赢利点,比如:开发类金融产品、提供增值服务等等。

四、建立利润壁垒

养老项目能进入赢利尚属不易,保证长期稳定的利润増长更是难上加难。随着客户话语权的増强,竞争对手的増多以及模仿,企业在创建商业模式的同时,必须建立自己的利润控制手段,以保护商业漠视设计请来的利润流,使其免受竞争对手和用户势力的侵蚀。

微软公司拥有行业标准、在若干产品市场上的绝对支配地位和品牌等战略控制手段；英特尔公司拥有行业标准、领先于对手两步的企业设计、控制价值链等控制手段。因此，我们可以将战略控制手段进行分类,大概有四大类:总成本领先控制手段、差异化控制手段、资源优势控制手段、领袖地位控制手段。

五、建立组织保障体系

仅有好的产品、商业模式和财务分析还不够，企业的组织设计也要合理，这是实现企业目标的组织保障。对于创业项目来说，一定要说清楚发起人和核心团队成员的优势，让投资者看后感到放心。此外，企业要向投资者展示未来的组织架构是怎么设计的，最好能用一张图来描述;同时，还要把股权结构展示给投资者看。

STEP 5

市场营销——打造价值传递系统

创造价値很重要,但是,价値的传递同样重要。

有了好的价値,如果没有好的价値传递系统,酒香也怕巷子深,这就等于身着锦衣而夜行, 怀揣珠宝而乞讨,客户一旦不能接触、交接并接受、购买价値,所有的价値就等于零。

价値传递系统是把养老服务产品传递给目标客户的分销、服务、传播和客户关系管理活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解项目的产品或服务,并形成客户忠诚。

价値传递系统是一系列的与传递价値有关的经营活动,它从客户接触价値开始到客户接受并使用相应的产品与照务, 一直到最终对产品与照务表示满意为止。这个过程包括表达与传播价値（品牌模式)、交付价値（渠道模式）、价値増値(服务模式)、维持客户满意(客户关系管理)、价値的后台支持(供应链模式)等几个系统。

商业模式的价値传递系统,第一步就是传播和沟通客户需求；第二步是交付客户价値；第三步就是将价値的沟通∕交付转换成为与客户之间的持久关系,从而让客户能够从本项目购买服务产品；第四步则是向客户提供服务和増値。

STEP 6

实现价值最大化

养老项目价值最大化，就是在商业模式优化的基础上，市场和投资者对项目未来预期获利能力的预估和评价。有四个因素决定了一个项目的市场价值，它们是利润率、预期利润增长率、资产效率和战略控制。

项目是否具有强大的预期获利能力，首先就是要看它是否具有为客户创造价值的能力，能否为客户提出一种清晰的、独特的、有力的客户价值主张，是否完全甚至超越客户期望、高性价比地满足客户需求；

其次，要看赢利模式，这种赢利是否来自于客户的价值创造，是否具有独特性；

第三，看项目的战略控制手段的控制能力的强弱，现有的战略控制能否有效地防止竞争对手的模仿，建立模仿壁垒。

对风险投资者来说，如何退出是优先考虑的一个问题，他们需要一种机制来得到收益，而不是作为长期的股东持有股份。凡是想通过吸引风险投资来发展的养老企业，必须有思想准备：企业做大了就不是自己的了，要么上市成为公众公司，要么被其他企业收购。当然，为了防止投资者、发起人或其他创始股东过早退出，可以事先商定投资者退出的时间表和基本原则。

遵循上述六个步骤，企业才有可能设计出能提供独特价值、难以复制、脚踏实地的商业模式。希望养老项目可以在探索与实践中构建适合自身的商业模式，在竞争中取得快速、持续的发展。