核心提示
日本企业的管理水准有两个衡量标准：第一个，是看厕所；第二个，就是看是否有序。
作为一个企业的经营者，只要抱着对自己、对企业、对国家、对社会作贡献的态度，然后“跟着感觉走，拉着梦的手”，就会有成功的机会。我这里所说的“感觉”，是对时代脉搏的把握，而“梦”是应变力和创新力。也就是说，企业经营者在这个转型期中，能否跟上时代的潮流，能否积极应变和创新，决定了他是否能成功。1980年代中期以后，日本的企业管理开始初露锋芒。它结合了美国科学管理的经验和日本的文化，产生了很强的生命力。日企通常定义自己是要为“社会创造价值，为员工创造价值，为企业创造价值”的机构。于是它们的一切活动都是为了这个宗旨服务，都在贯彻这样一个明确的经营理念。值得一提的是，日企的质量管理成果有目共睹，使得曾经质量平平的日本产品，一跃成为高质量、高品质的代表，其根本原因就在于日本人的做事认真和很强的团队精神。日本企业对于管理的重视，甚至可以通过一个小小的厕所来体现。比如：厕所里如果老挂着“已坏，勿用”的牌子，日本人就会联想到：这家企业的生产线是否也是这样，出了问题总不能第一时间解决，甚至长时间无人问津？再比如：国内许多企业的厕所里是没有卫生纸的，但是日本企业会认为卫生纸好比生产线上的配套产品，如果连配套产品都不能保证，企业的管理水平和产品质量又如何能保证呢？因此，日本企业的管理水准有两个衡量标准：第一个，是看厕所；第二个，就是看是否有序。同时，日企对“有序”这个标准有一个很形象的比喻，就是要像“鸭子凫水”一样。湖面之上的鸭子，看起来是那么平静和悠闲，而在湖面之下，鸭子的脚却是在不停地打水，是非常“忙碌”的。企业就需要这样一种状态：在外人看来，异常平静、安静、处变不惊，而实际上，人们都在紧张、忙碌的工作。试想，如果不是比尔·盖茨将他的IT技术推向全世界，不是微软的产品把大家集中在一个共同的平台上，信息革命的战役又如何打响？如果各个国家的企业，都还是在本土上固步自封，不走出国门，世界又怎么会变成“全球经济一体化”？当OEM、定单式生产、代工风潮席卷全球时，世界又怎么能不趋于“平”？当然，我们也不得不看到，不少国家都还在某些方面，尽可能地进行自我保护和扶植，以使本国的利益和资源不受侵害。但是，随着世界越来越趋于扁平化的趋势，谁都没有办法逃脱这场在同一个市场经济中竞争的现实。有本《十年后的世界》的书，一些观点让我颇受启发，其中有一句让我印象深刻：“未来的世界只有'输’和'赢’，绝无中间地带，也没有人能置身世外。”而对这个“赢”的概念，绝不是我们今天所说的只停留在个位数上的利润，而是要实现两位数的利润才能算“赢”。如果你不能赢得这场比赛，那么就要舍弃，要像GE一样，不能做到第一第二，就要敢于放弃。因此，利益联盟、战略伙伴这样的强强联手形式会越来越普遍。同时，要想“赢”，更要不断地着力打造企业自身具有差异化的核心竞争力。很多企业虽然都在倡导以人为本、人本管理，但是还并没有真正做到“人本”。而今天的企业管理，已经从计划经济的管理时代、科学管理时代跨入了文化管理时代。而世界经济的趋势，也是让更多的企业放在同一个市场中，进行更趋于公平的竞争。因此，今天是一个以市场、以客户的需求为导向的时代。无论是跨国的大企业，还是国内的中小企业，都无一例外。对于跨国公司来说，虽然它们有成熟的管理模式和文化，但是文化融合的问题始终存在。因此在一定意义上说，本土企业的竞争优势也是非常明显的。在我看来，中国企业在三个方面还有所欠缺。如果我们想在这个时代“赢”，就需要不断地在这些方面下功夫。首先，就是中国企业还缺少“战略”。这应该说是企业经营者的头等大事，并且战略也是一个动态的过程，也是需要在实战中进行调整和革新的。而目前我们企业，重战术、轻战略的现象还是并不鲜见。目前，有些企业的经营者还是在做管理者的事情，还是在做执行层面的小事，然而没有战略方向地做事，只会让自己淹没在事务中，这样的企业也做不大。其次，就是培养人才不足。目前，我们企业“命系一人”的现象还是比较严重，培养人才梯队的意识依然不强。而日本企业有一条成功经验就是：在上任的第一天，就开始培养自己的接班人，只有培养好了接班人，自己才有可能升职。至今，许多日企也没有打破终身雇佣制，因为他们还是更愿意依赖自己培养的人才，而非“空降兵”。再次，就是习惯的养成薄弱。管理最终的目的，其实就是培养习惯。就像日企的“报”、“联”、“商”文化，管理最终还是要回归到原点上。总之，作为一个企业经营者，你只有具备了战略意识，人才梯队建设有序，并且使员工养成良好的习惯，同时保持一个如履薄冰的心态，在新一轮的市场竞争中你才能有机会。
