打造战略性人才供应链的三种思维
企业的人才供应链是一个体系化的工作。人才是一个团队，要依据产业的要求构建分层次的、结构合理的供应链，建设开放包容的人才生态体系。
高品质的产品与服务的背后，是高素质、高效能的人才供应。打造高效和优质的人才供应链以满足组织战略和业务发展的需要。
现在很多大型企业都有首席人才供应官，而且在互联网时代更强调选人比培养人更重要。最关键的是你要把顶尖的核心人才，顶尖的经营性管理人才，找得到高潜质的人才，这就是要打造人才供应链。
一是要有全球人才供应链思维，不顾一切地在全球搜寻“最强大脑”。这其中需要注意的是，如何能够让如此多的全球化精英人才在自己的组织体系里面实现融合，并能够进行高效的价值创造？只有通过管理，通过机制创新、组织创新、制度创新，才能保证这些精英人才高效能地工作。
二是要精准选人，找到最合适的员工。组织的成功和组织中的人的胜任力密切相关，甄选合适的人以及最大限度地激励和留住合适的人是人力资源管理过程中最核心、最重要的环节。
对于大多数企业来说选人比育人更为重要。三星集团前会长李健熙曾经提出著名的“天才经营论”——一个天才可以养活10万人，注重吸纳天才，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才；索尼则特别强调把好人才进出的第一关，运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才；微软则强调雇用有才华的人比培训和管理那些平庸的人要重要得多。
这些案例说明，某种程度上而言，“合适的人”不是培养出来，而是选出来的。
三是构建结构、层次合理的人才系统。人才也不一定必须追求最高端，而是要最合适，最能适应产业、企业、岗位的需求。现在很多地区、很多企业还是盲目追求人才高地。其实人才既有高地又有洼地，关键是人才要配套，人才的结构要合理，层次要有序。
高端人才、中端人才、低端人才，其实是一个系统，不是引进几个高精尖人才就叫人才队伍。人才是一个团队，尤其是现在互联网时代，需要的人才是分层次的，要结构优化，是要依据产业的要求构建人才生态，要有一个好的人才生态体系。
四是要有跨界人才思维和粉丝人力资本意识。我经常参加全国农业企业俱乐部的活动，常常跟农业企业家们说，不能因为搞农业，就只面向农学人才，做农业的不一定是农学背景，要跨界整合人才，否则企业是没有前途的。其他行业也如此，因为未来的产业是跨界的，人才也必然需要跨界整合。
此外，互联网时代还要重视品牌或产品的粉丝力量，粉丝也是企业的人力资本。
要有人才使用权共赢思维。在这样一个时代，个体崛起、个体的价值创造能力崛起、个体的价值创造效能崛起，人才有可能不完全依附于任何一个组织。
所以，要从对人才所有权的追求转向对人才使用权的追求，不求人才所有，但求人才所用。借助于互联网，借助于物联网实现全球人才为我所用。这个人才不一定归我所有，但是他要归我所用。组织跟人才之间的关系，也不是简单的雇佣关系，而是相互雇用的合作关系。
在互联网时代，很多优秀的人才是个体知识劳动者，所以现在很多企业，尤其是西部地区，或者说偏远地区也要引进优秀人才。我认为，很重要的是可以通过业务外包，通过项目合作、共同搞研发来使用人才，或者是引进咨询服务、实行人才外包等形式借外脑、外力。人才的使用要多样化，招商引智要多元化。
当然，越是高精尖的人才，越要把他当客户，我们现在提的理念叫人才是客户，企业要解决的是如何为人才提供人力资源服务方案，如何把人才当客户。
当然人才来了以后，不光是用的问题，关键是他的能力如何跟产业，跟企业的需求相匹配，人员能够融入区域经济，能够融入企业的发展，这涉及到人才的能力发展链。
以人力资源为核心打造人才能力链，提高人才的参与度，并提高人才价值体验。
人才来了以后，最关键的是什么？一定要确立起人才经营的意识，我们不是简单把人才挖来、抢来、引过来了就算完事了，最重要的是确立起人才经营的理念。不管是国有企业还是民营企业，企业就是经营两个要素：经营客户和经营人才。经营户最终也是经营人。所以要把人才管理上升到经营层面，而不仅仅是一个专业职能层面。
从人才战略层面来讲，人才经营包括三个方面的经营：
一、对智慧资源的经营。
引进来不仅是人才本身，更是一套知识体系。对企业来说，最大的财富不是人才，而是知识。人才都会流动的，但知识体系不是能轻易流动的，企业最大的财富是你所拥有的知识和知识产权，这是最大的财富。
对智慧资源进行有效的管理，就是要通过对知识的管理，将个人知识公司化，建立共享的知识信息平台，放大人力资源的效能，通过建立知识的协同体系，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度。
二、建立协同体系、协同平台，放大人才价值。
组织最关键的是要打造平台，要提高应用知识、转化知识、创新知识速度，组织最关键的是创造人才的协同价值。我们现在很多企业，引进来一个人才后，这个人才就变成了一个“孤岛”、孤军作战。再优秀的人才得不到其他人才的配合，得不到组织资源的配合，最后就变成了“孤岛”。
人才经营特别强调针对人才的心理需求，如人才尤其是优秀的人才，除了待遇，很重要的是对成就感、荣誉感的需求。有时候，人才选择去不去一个地方，待遇高低和人文环境是同等重要的因素。甚至更多还是人文环境的因素，这个地方是不是能够开放包容？是不是能促进人才的成长发展，有没有安心干事的环境？这些因素越来越成为主要指标。
三、打造能力发展链，建立能力发展通道。
要建立战略和业务的分类能力发展系统，尤其是能力评价体系，以及优化能力的机制与制度，真正实现能力发展与组织发展同步。
首要就是要打破“官本位”，开放职业通道。真正让优秀的专家人才能够有职有权，能够脱颖而出。国有企业这方面的问题可能相对要突出一些，最大的问题是职业发展通道相对单一。
现在不少国有企业在进行探索实践，如北汽集团开放了职业通道后，一个专业人才不用当领导，做到首席专家，也能拿到副总裁的待遇。