新组织范式：形散神不散？

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作者：单敏  华夏基石集团业务副总裁

来源：华夏基石《洞察》杂志

是什么在驱动组织变革（四）

编者按：未来的组织什么样，是华夏基石洞察杂志持续关注研讨的问题。在总第43期的专题里，我们主要研讨了两个大问题：一，驱动组织变革的根本要素有哪些？二，如何去想象未来的组织？本公众号将陆续刊发相关内容，敬请持续关注。

我们谈未来的组织什么样，或者说从传统的组织变成什么样的组织，都是相对于以科层制为代表的传统组织形态来说的。两者的异同，比喻成写文章的话，科层组织像是写论文，格式都一样，相对固化了，而以平台组织为代表的新型组织有些像散文一样，形散神不散，这是散文的最高境界。这个“神”在新型组织中是什么？

第一个我认为是战略制高点。组织为什么会去变，我认为有一个因素就是组织掌握了战略制高点。一般人写不了散文，就是他很难把握“形散神不散”，而一个组织如果要从“论文”变成“散文”，一定是因为他把握住了战略制高点——有可能是技术，有可能是客户，总之他把握住了，能够对别人形成壁垒，不容易被别人模仿，这时组织的边界自然也能够相应的扩大。

如果没有占据战略制高点，比如你都不了解你的客户，怎么去挖掘你的客户价值。只有把握客户、深度挖掘客户价值才可能会使组边界更深、更广；组织根据客户需求而变的时候，组织的网状结构才有可能延伸的更宽。

第二，组织的“神经中枢”系统。现在比较多谈有机、生态这个概念的，我们人体就是一个有机系统，由神经中枢来控制身体各个子系统的运行。如果说新型的组织是个生态系统的话，我觉得它一定要有“神经中枢”。

我看过很多所谓的生态型企业，它的形是散的，实际它的神也是散的。没有聚变就不可能有裂变，如果组织的技术、资源或业务都是条块分割，单点和单点之间并没有形成聚合化反效应，这并不叫生态。比如乐视做汽车，对于汽车板块的定位，客户在哪里，提供什么产品，包括核心团队的培育，我认为乐视总部其实并不清晰，缺乏一个“神经中枢”一样的东西进行牵引、固化、指导，这是乐视生态中缺乏的，就是它的“神经中枢”究竟是什么。

一个有机的生态系统，肾、肝、胃各个功能应该有很好的感知能力、反馈能力及传递到神经中枢的能力，以及神经中枢做出决策再传递到各个器管的循环能力。神经中枢和五脏六腑能有机联系与良性循环，才称得上是一个生态系统。

第三个，还是要有核心价值观。不管组织的边界怎么扩展，网状怎么形成，所有与之相链接的“节点”，大到另一个组织，小到一个“小微”个体，大家要理念一致态度一致，而不是各说各话，才能使这个生态系统有机运行。我们说新型组织可能不是原来那种威权体系，但仍然需要一个象征符号，可能是一个人，也可能是一个文化符号，总之，既要造神，又不能造神。没有“神”，组织不起来；过于造神，个体的自主性就会被弱化。

第四，让边缘力量发挥作用。这个是值得我们深度探讨的，为什么在互联网时代，边缘力量能在组织内发挥大作用？我认为可能有这么四个缘由：一是边缘力量提出一个想法后，由于它掌握的资源少，所以它未必需要调动整个大系统，也未必需要做出一个成熟的产品和服务，它的优势恰恰是能在相对小的系统内，用比较少的资源做出相对不成熟的产品和服务。二是组织内的信息沟通机制一定是比较完备的，所以个体的探索也能被整个组织注意到。三是组织内有一个满足欲望的认可激励机制，就是认可、鼓励个体的价值创造。四是组织内有一个信任机制，个人与组织间的相互信任。对组织来说，容许犯错和适度竞争，对个人来说，相信不管过程中我得罪了多少人或者会怎么样，但只要最后我做好了，是能得到认可和奖励的。

作者介绍

单敏，清华大学工商管理硕士，中国企业联合会授予“最具影响力的管理咨询专家”。 曾主导多个集团系统管理变革项目并获国家级企业管理创新成果奖。担任负责人主导咨询的百至千亿级企业包括（但不限于）：中国大唐集团、中国黄金集团、中国外运集团、东北特钢集团、粤电集团、新华锦集团、冀东发展集团、渝能集团、津能投资集团、湘钢集团、涟钢集团、宏源煤业集团等。