互联网风口技术管理的3大领导艺术
作者：江翰，战略研究院，烽火台资本经济观察员
来源：华夏基石管理评论
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当所有人将目光聚焦于马云、马化腾、李彦宏、雷军这些互联网领军人物在企业成功过程中发挥的个人价值时，太多的人忽略了互联网企业的成功，首先是从技术成功开始的。无论是百度、阿里、腾讯还是小米，最初他们在技术上的优势，才是其成功开拓市场的关键。然而，当这些创业企业在风险投资的帮助下，向着美好未来高歌猛进的时候，却不得不面对一个管理学的绝对难题，就是技术条线的管理。
在企业创业之初，技术人员是企业的核心，可能也是企业的创始人之一，此时技术合伙人是能够轻易和其他创始人取得共识，并且不断改进技术的。可以说，在企业的初创阶段，每个合伙人都是称职的产品经理，都是对产品的技术细节不断更新的人，这时企业的技术发展与企业的经营理念处在高度统一的状态，也是企业技术条线发展最为理想的时期。
然而，随着企业规模不断发展壮大，企业技术团队开始由一个团队向多条技术条线发展，技术人员逐渐承担了部分管理人员的角色，下属的技术团队也由单一团队演化成多个技术团队组成的技术群，甚至在不少大企业形成了技术事业部乃至专门的技术开发中心。
伴随着组织形态的变化，人员角色和心态转换上的问题也日益凸显。近来，和一些就职于创业已经初具规模的独角兽企业的朋友聊天，发现他们之间存在的一个共性管理问题就是创业企业中对于技术条线的沟通障碍。
这种沟通障碍的表现之一就是不少企业的合伙人越来越觉得：“程序猿”同志和我们简直不是来自同一个星球的物种。即使是当年的技术合伙人在面对下属技术团队的时候，也有一种乱拳打到棉花上，不在一个频道上的困惑和苦恼。
作为互联网的创业者或从业者，大部分的互联网人士对于技术有着非常深刻的理解，不少甚至本身就是技术领域的专家，然而这些技术专家在拥有别人无法企及的技术优势的同时，缺乏对于团队的管理实践经验，即所谓的管理能力。多数的技术人才来源于理工科专业，他们专业能力很强，但是却从来没有接受过正规的管理学知识和实践，这类课程即使是在非理工科的专业中也难以真正学到，只有在MBA等专门的企业管理课程中会有所涉及。
在互联网企业日益发展的技术管理过程中，技术管理者们面临着两方面的挑战，一方面是如何能够运用自己仅有的管理常识和能力去管理越来越庞大的技术团队，另一方面是如何深入理解整个公司的发展战略，从财务、战略、运营、发展方向等多角度思考，让自己的技术条线能够契合公司的长远发展，这些挑战对大部分的技术管理者提出了越来越高的要求。可以说管理是一个与“推和拉”密切相关的活动，管理的工作是“推”，用公司的战略目标分解推动自己的技术人才向着公司需要的方向开展自身的技术研发；而领导的工作是“拉”通过一种团队吸引力吸引技术团队朝着设立的目标迈进。这两点相辅相成，互相作用，然而在管理实践中，往往知易行难，说起来容易做起来难。
孙子兵法有云“将凡治众如治寡，分数是也。”而管理正是和兵法一样的，面对企业逐渐壮大的规模，企业的目标越来越难以仅凭个人或少数几个人的努力去达成。在这样的大前提下，需要的是真正的团队协作，和有效的沟通协调，比如一个五十人的团队如果不能让沟通的有效性得到提升，那么可能出现的情况是，由于几个信息的传递不到位将会导致整个项目功亏一篑，因此就必须提出一个真正的概念，有效沟通的最适宜单位大小。
一是确定合适的细胞组团规模。正如日本式管理里面的细胞组织一样，一个细胞组团如果太小就会导致任务过重的过度疲劳，对于产品经理而言也过于繁琐，试想一个小团队需要产品经理每周沟通2个小时，那么十个团队就会让产品经理除了沟通什么都别做了。而一个细胞组团过大，那么信息在组团内的传递就会出现这样或者那样的问题，最终导致低效率。因此，根据有效沟通的理论一个在5-15人的细胞组团可能是最适合的，一个合适的规模可以让沟通更加顺畅。
二是寻找有效的信息传递者。对于不断扩张的互联网企业而言，高级的企业技术管理者不可能让自己长时间在一个细胞组团内工作，这个时候就需要在每个细胞组团中寻找一个合适的人承担沟通者职责，他即需要有较为丰富的经验，也需要有能够正确理解上级理念的能力，如果团队中有一个这样的工程师存在，就可以将管理者的理念成功的传递给组团内的人，提升管理的有效性。
三是在企业的扩张过程中适时分拆团队。与较为稳定的企业不同，不断增长的互联网企业有着明显的扩张特性，也许以前一个5-6人的小团队，不用两年的时间就可以发展成为一个几十人甚至上百人的超大型团队，面对这样的情况就需要管理者通过合适的手段分拆企业的团队，让团队的规模控制在合适细胞组团的规模中，从而有效的控制团队，确保管理幅度在管理者的掌控之中。
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