战略首先是公司价值追求和实现策略，既立足现实又不能故步自封，可以由企业高层审时度势提出，也可以由见多识广的专业人士头脑风暴而来，其挑战性在于既能够满足企业发展需要，实现企业价值最大化，又能够有效识别、规避风险。
作者 | 罗杰明 北京华夏基石高级合伙人、业务副总裁
来源 | 华夏基石管理评论
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总结战略不能落地的流弊，比较突出的是五点：流于形式、好高骛远、内容虚化、缺乏共识、战略管理缺位。前不久，与一位高管就怎样推动战略落地进行了比较深入的探讨。在他看来，战略不能有效落地，主要原因是缺乏有效的分解工具和手段，咨询机构后续支持跟不上，并购后员工执行不力、人才流动性大。这个企业发展到今天，已经具备相当影响。当然，内部问题也越来越复杂，战略执行越来越成为难题。如何让战略真正落地，这是一个老话题，也是一个常说常新、值得探讨的重大课题，将这个问题解决好，其挑战性并不亚于战略制定本身。要让战略有效落地，首先是战略设计本身就必须客观科学，符合实际。战略首先是公司价值追求和实现策略，既立足现实又不能故步自封，可以由企业高层审时度势提出，也可以由见多识广的专业人士头脑风暴而来，其挑战性在于既能够满足企业发展需要，实现企业价值最大化，又能够有效识别、规避风险。而战略的落地执行，则需要严密的支撑管理系统和坚韧不拔的定力。在很多战略咨询项目实践中，我们有过各种问题接触，总结战略不能落地的流弊， 比较突出的是五点：流于形式、好高骛远、内容虚化、缺乏共识、战略管理缺位。这些问题都可能导致战略不能落地，具体情形包括：流于形式。一是“任务型战略”。例如：“十三五”本身的上下高度一致的“规划年”安排，相当多的国企是因为这个统一要求制订战略，而非企业自身意愿。二是盲目跟风，或过于注重时代感，追求流行元素，却与实际行为没有多少关联。例如：从前些年“以人为本”、“顶层设计”、“创新驱动”，到当前的“军民融合”、“大数据”、“互联网 +”。发生这些情形的原因，多为相关高层对战略管理的价值认识不足，或专业人士不作为。因此，企业受外部影响太大，难以形成真正个性化的、明确的价值主张。除流行元素以外，还导致贪大求全、投资过度多元化、价值链过长，大而不强等等。最终结果是战略是战略、执行是执行的“两张皮”现象。内容虚化。概念多，实质少，战略如“断头线编织的帽子”，缺乏内在逻辑，执行者存在理解歧义，没有执行支撑，与实际运营脱节。内容虚化的战略，必然会与实际运营脱节。战略虚化首先会导致分解战略压力时缺乏相应的实质内容，例如：难以建立具体的行为指标、绩效指标，无法做到层层分解，这是造成各级员工执行力低下的主要原因。同时，虚化的战略也会导致组织结构不能支撑，“企业层级制度破坏战略执行”，原因多是组织结构服务于现实需求，而无法满足战略需求。虚化的战略可能导致不同理解，对组织利益格局可能产生的动荡影响，这种可能的影响为战略执行反馈了阻力。除此之外，流程、制度缺陷都可以成为造成执行力低下的一大原因，例如很多央企官僚化的科层制结构会直接削弱战略执行的积极性，一些大型民企也有这个趋势。好高骛远。追求过高、不切实际的目标，往往是因为不能客观估计资源、能力的价值，不能准确判断自身的外部定位，不能有效协同，实现集团整体价值最大化。产业链上，每个公司都要做行业老大。战略主观性强，决策随意性大，对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化、客观的分析，“一盘太大的棋”，难以真正得到企业成员的有力支持。缺乏共识。股东、高管层与运营执行主体之间缺乏足够的沟通。战略一方面反映了股东、高管层的经营哲学和价值追求，同时，也应该反映员工、企业参与者乃至客户的诉求。首先，战略的确是企业的机密，它反映了企业实际拥有的资源、能力状况，也对未来的竞争策略、战术行为作出安排，某些内容若为竞争对手获知，必然会导致企业失去先机。因此，战略制订过程并非所有成员能够参与。而往往正是因为没有处理好保密与共享这个特性，一些企业索性不提供足够的沟通，运营层不可能深刻理解、有效执行。除保密以外，由于职能定位的原因，将战略制订和运营执行进行分离，是企业普遍的现状。甚至 CEO 都会有类似的错觉：自己的岗位职责是制定战略，而运营执行是下属应该做的事情。结果往往是高管大谈战略、办公室墙上贴满口号，但员工们却没有方向，难以达到预期。于是 CEO 会认为战略制定是正确的，执行效果不好，是因为下属执行力不强，没有意识到自己的责任。战略管理缺位。企业所处的外部行业环境是不断变化的，而自身的资源、能力条件也是不断变化的。因此，战略的制定与执行不可能一蹴而就，需要伴随着企业内外部环境变化而作出应对调整。战略执行是一个周而复始、不断改进的过程。企业发展环境发生变化，但经营哲学、价值追求却可以是相对恒定的。战略的执行需要回顾、监督，并需要不断提供驱动力，同时需要定期进行滚动调整，对执行中的偏差进行修正。这就需要具体的战略管理部门来进行。我们接触过一些大型企业，战略管理职能配置弱，甚至基本没有专业的战略管理岗位，执行也缺乏有效的压力传递和分解手段，却要求有好的执行效果。通常在企业内部，由战略委员会作为内部咨询机构，为上述活动提供意见，具体的日常工作，则是由战略规划职能部门来完成。从战略落地的角度，我们建议高管人员进行如下思考：
其一，灵活调整战略规划时间节点。当今宏观经济、行业环境正处于快速、深刻的变化，从管理咨询师的角度认为，五年规划的时间节点要求已显僵化，不适应于形势。我们建议企业应根据自身实际需要，确定相对稳定的战略追求，活动掌握行动规划的启动、编制、调整时间，在一些变化较大的行业，缩短战略规划周期。其二，战略规划到执行做到眼高手低。战略制订需要统揽全局，做到眼高手低。“眼高”是立足未来，高瞻远瞩、建立可预期的目标，形成一张战略地图；“手低”则是立足现实，客观判断自身优劣势，一定要脚踏实地、实事求是。行动计划则是从现实到未来之间，建立的过渡方案。这样的战略更容易获得有效落地。其三，调整管理者职能定位和工作重心。制订战略不是高管层的终极目标，执行战略、运营战略才是核心。亨利·明茨伯格在《管理者的工作：传说与事实》中写道：“从时间分配上来说，管理者主要在处理运营问题，而不是战略问题。”
