越是真正的人才，越需要信任
让人才相信被信任的三种策略：全面胜任力缔造的企业能力、互相责任制带来的可预测性、荣誉文化营造的可靠性。
作者 | 保罗·纽恩斯、提姆·布锐恩
来源 | 华夏基石摘选综合
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《跨越S曲线—如何突破业务增长周期》的作者保罗·纽恩斯、提姆·布锐恩发现：当人们对某一组织失去信心时，真正的人才一般会最先选择辞职。人才流失，导致组织的胜任能力下降，产品质量降低，导致企业的工作吸引力不足，难以聘请到真正的人才，从而形成“死亡循环”。
为了避免“死亡循环”，卓越绩效的企业想留住真正的人才并充分挖掘他们的潜力，需要营造适合人才成长的环境。其中信任起到至关重要的因素，即企业必须让人才相信值得为该组织付出才能、技术和努力。
那么，如何培养这种信任感?
企业必须建立良性人才循环，认真对待加入公司工作的员工。这就需要企业向员工提供三种基本工作环境赢得适合的真正人才，即全面胜任力缔造的企业能力、互相责任制带来的可预测性、荣誉文化营造的可靠性。
一、全面胜任力缔造的企业能力
卓越绩效的企业需要全面胜任力的员工，即各级别的员工拥有相应职位所需要的知识、技能、能力和其他特征，简称KSAO。而全面胜任力员工对企业的需求有两方面：第一，必须可以培养整个组织的信心，在更广泛的范围内实现卓越绩效；第二，企业在失败发生之前的容错水平低。
企业如何获得全面的胜任能力？
第一，需要了解组织的各个级别需要何种技能和能力，即准确定义胜任能力。
企业需要完全了解构成员工业务胜任能力的各种要素，并据此信息，为员工设计绩效考核制度，即企业要对各项胜任能力进行明确定义并要求员工严格遵守，除了一般胜任力外，还包括推动业务成功的各岗位具体要求，且先后一致，组织内的每个人需清楚了解，如何才能圆满完成工作。如果企业非常了解员工需要掌握的胜任能力，可以采取各种措施确保员工在加入组织之前接受到适当的培训。
此外，当企业目标发生改变时，对员工的要求也应随之发生变化以确保两者的紧密联系，并且不必将其胜任能力标准限定于与其主要业务部门具有直接关系的特质。例如，诺和诺德公司使用三重底线系统评估实现环境、社会目标和财务业绩方面的胜任能力。
第二，需要在整体范围内强化这些标准，即在各阶段实施最低限度的高标准。
一般企业通常受到所谓的彼得原理的困扰，即员工被提升到其无法胜任的岗位。卓越绩效的企业却并非如此。相比之下，他们更青睐于当员工的能力得到进一步发展后，向员工发放更高职务级别的报酬，但在其满足所有职务要求之前，不会加以晋升。因为，他们对等级关注不多，不会受到职业阶梯的限制；熟知不同技能和经验的累积对于能力构建而言至关重要，以此防止员工流失。
此外，创造必须员工在各种环境下都能展现的胜任能力。例如，万豪国际酒店集团等公司积极实施职务轮换计划，不仅能够让高潜力员工获得更广泛的经验，让组织更清楚地观察这些员工在不同状况下的表现而且经常变换岗位的管理人员为公司效力的时间更长。
二、互相责任制带来可预测性
在卓越绩效企业，当责（是要完成“自己承诺的事”，为最终成果负起完全责任，就算有不可抗力的意外，也不能摆出“我责任已尽”的态度，依旧要说明原因、提出解释、设法解决。）成为企业文化的重要组成部分之一。按照互相责任制，一方面，员工不会过多受到规则、规定和标准的管制；另一方面，有助于让管理人员从施加自上而下的控制或干预工作中解放出来，确保工作顺利完成。
落实互相责任制需要重视以下两点：
1.对承诺予以经常测评
在任何互相责任制中，必须对所有员工提出清晰的要求，并针对这些要求定期测评每名员工的进展状况。否则，“破窗”（“破窗效应”认为破坏行为——涂鸦、破窗等——应加以修复，因为置破坏于不顾，会向其他人发出无人照看的信号，进而招致更多的破坏行动。）将无法得以修复，真正的人才将对组织失去信心。换言之，由于制度的完善程度完全取决于最薄弱的一个环节，每个人都需要承担相应的责任。没有员工是神圣不可侵犯的，即使是过去取得无数成功的高级管理也不例外。
联合包裹服务公司运营副总裁卡·丹顿表示：责任制意味着兑现承诺并达成目标，否则将付出代价。这听起来有点固执，但通过数字加以客观测评，能够形成一种公平感；我们对每一项工作都进项测评，如果某项细节有助于实现客户目标，我们将不遗余力地关注这些细节。因为，我们的测评旨在使整个公司更具责任心，并且最大限度地提升效率。
2.双向努力
在卓越绩效的企业，互相责任制是横向（同事之间）和纵向（上级和员工之间）的关系，且必须是双向的，即上下级义务应同等重要（至少对下义务不低于对上义务），使员工培养企业领导责任。这意味着领导更加认真对待下属的发展，培训、咨询和领导力发展计划不只是表面文章，他们需要认真执行，按照其工作技能对员工进行测评。
三、荣誉文化营造可靠性
卓越绩效企业进行员工管理倾向于依赖荣誉文化。因为在荣誉文化中，自我管理机制有助于灌输秩序概念（请参见“三种公平”）。当某人违反了公认的准则，该集体内的其他人立即对其加以排斥或以其它方式对其进行惩罚，以树立典型。因为人们比较注重在这一企业文化中的名誉（及荣誉），他们不会选择成为违规者，反而可能成为其他违规者的监督者或惩罚者。可见，荣誉文化相对于法律文化可以更加有效地维持由真正人才构成的组织秩序，这就需要将荣誉文化在组织内部真正实施。
1. 建造“亚瑟王宫” （亚瑟王和骑士们进行圆桌会议所在的宫殿，关于追求正义、勇敢的骑士精神与此宫殿名挂钩。）
第一，聘用具有正确价值观的员工建立荣誉文化，随后定期强化这些品质，这一过程将打造真正的企业凝聚力。
第二，利用含义深刻的故事，作为企业传奇的素材进行企业文化传承，从而强化公司的核心价值观。例如，联合包裹服务公司的管理人员经常向员工讲述超额完成任务的优秀员工的事迹，从而强化公司的核心价值。
2.通过仪式灌输企业文化
首先，要求新成员完成某些入会仪式。例如，在斯伦贝谢公司，该过程要求大学毕业生首先需要完成高强度的3年计划，包括培训中心的课程和各种现场的在职经历。之后他们需要完成旨在解决实际业务需求的项目，只有通过该测试的员工才能得到晋升。
其次，领导人员要从内部提升，并经过其他筛选流程。例如，地狱天使摩托车俱乐部为测试出潜在的未来领导者，该俱乐部要求这些候选人组织并管理一场摩托车竞赛——这些赛事距离长达数百公里，经常要穿越对手俱乐部的活动区域，甚至将遇到不友好的执法机构，因此这是一项艰难的任务。能够成功完成赛事活动的人员被认为具备领导潜力。
链接：三种公平
荣誉文化一般提供三种公平:分配公平、程序公平和互动公平。因此，它们可以作为法律文化的有效补充，解决组织法规法律未能涵盖的问题，处理纠纷的灰色领域，对违反者进行快速惩罚，进而打击未来的违规行为。三种公平中的每一种对于顺利发挥组织功能而言都不可或缺。
1.分配公平
员工需要感到自己工作会得到相应的报酬，企业收益将会按照各人的贡献公平地分享与分配。这点对于真正的人才而言尤其重要。实际上，许多具有杰出才能的员工只会在精英管理的公司任职，这些人认为如果某家公不能充分奖励其付出的努力，自然会有别的公司乐意如此。这种情况涉及各个级别的员工，不仅局限于高层员工。例如，消费品巨头宝洁公司在一个多世纪以前就推出了利益共享计划和员工持股计划，让所有员工都能分享业务旺盛时期的赢利。
2.程序公平
在荣誉文化中，人们认为自己的意见会得到别人的认真倾听，各种流程(聘用、绩效考核、工作分配、项目融资等)都体现了公平性，且每个人都会严格遵守。在基因泰克公司，药品开发是其主要业务，单个项目的平均成本约为8亿美元。因此，决定开发何种药品是一个关键的流程，为最大限度地减少偏袒和密室交易，公司实施了透明、完善的程序。每年，科学家们至少有一次要面对全部由医学博士组成的12人委员会申辩其研究成果，委员会最终决定资助或放弃哪一个项目。这种公开、激励的争论主要集中于不同计划的技术方面，因此鼓励在决策时更多地考虑科学因素，更少地考虑组织政治因素。
3.互动公平
荣誉文化的另一种标志是礼貌待人，互相尊重与尊敬。尽管如此，仍鼓励每位员工为正确的决策而战。例如在诺和诺德，当员工对拟议的政策有不同意见时，可以随时发起激烈争论，但一旦争论结束，必须达成一致。诺和诺德临床业务组经理拉尔斯·拉森表示:“员工可以在内部争论，但一旦做出决定，我们对外必须表现出对公司的高度忠诚。事后抱怨，或者说 “我只在服从命令” 在我们公司是绝对不允许的。"这种环境也是联合包裹服务公司的显著标志。前首席执行官吉姆·凯利回忆道:“我可以想起我们数百次激烈争论应该做什么以及如何完成，但99%的时间，当我们走出房间后，我们将会朝着一个方向前进。”
3.始终如一地遵守规则
建立由榜样带领的荣誉文化，并确保在绩效审查过程中认直对待重要价值，对违规者持零容忍态度。正如詹姆斯·鲍曼在其关于荣誉文化的书中写道:“荣誉文化往往带来怀旧情绪，因为荣誉感会导致权威崇拜，而且过去的传统自然会形成对现状的天生不满。”也就是说，荣誉文化环境中的人们总是担心最佳时光一去不复返。但是，如果完全不了解荣誉文化的含义或作用方式，那才需要引起警觉。因为，当你了解了企业荣誉文化，并开始担心自己的公司正在逐渐忽视这种文化时，那其实是一个好迹象。