深度起底海尔“人单合一”：一场“因人而起”的战略革命

除了我们耳熟能详的福特模式、丰田模式，全球有30多种管理模式，为什么海尔“人单合一”模式会在物联网时代脱颖而出，被世界公认为物联网时代的商业范式？

文：中外管理 庄文静

责任编辑：辛国奇

“第四次工业革命已经到来，这对全世界都是一个非常大的挑战。在这个挑战当中，要么自我进化，与时代共生存；要么就自我僵化，被时代所淘汰。其标志就是能不能创造出生态品牌。”

这是2021年中秋节前夕，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在第五届人单合一模式引领论坛上抛出的精彩论点。海尔打造的生态品牌战略，再次引发世人瞩目。

自2005年张瑞敏首次提出“人单合一”后，世界管理学界、企业界对人单合一的关注与探讨不断强化，从2017年起“人单合一模式论坛”基本都在每年的9月20日定期举办，至今已是第五届——今年恰逢中秋假期，此次论坛前移至9月17日举行，于是在全国人民赏月团圆之前，全球经济、管理专家以及海尔都分享了最新思考与实践，供我们品读。

本届“人单合一模式引领论坛”，由海尔集团和加里·哈默管理实验室（MLab）联合主办，以“体验迭代，价值循环”为主题，吸引了全球数百位专家、学者、企业家碰撞交流，共议物联网时代的管理变革之道。埃德蒙·费尔普斯、加里·哈默、丹娜·佐哈尔等全球学者相继分享了自己的精彩观点。

随着物联网时代到来，第四次工业革命加速推进，传统管理的科层制正在面临终结。究竟什么才是物联网时代的管理范式？

有国外媒体报道称，“人单合一，已成为全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。”要打造生态品牌，就要依托“人单合一”模式来实现。

海尔“人单合一”模式，是海尔一切经营管理活动的指导和工具，而“人单合一”模式之所以可以在全世界复制，皆因“人性”使然。人单合一的核心，就是人的价值最大化，给人以尊严，这是新发展时代下人的价值实现的需要。

人单合一历经16年“全球参与”的探索、实践和验证，得到了西方学界和管理界的高度认可，还被物联网之父凯文·阿什顿称之为“最接近物联网本质”的商业模式。也正因为“人单合一”模式，张瑞敏多次登上世界级商学院的讲坛，海尔的转型案例也被多家国际商学院案例库收录。张瑞敏在国内外屡获管理奖项，被称为中国的“管理哲学家”“企业思想家”。

中外管理传媒社长、总编杨光曾撰文写道：海尔文化有三个关键：自以为非，创业创新，人单合一。第一条是心态，第二条是状态，关键是第三条——人单合一是一套非常复杂的制度系统，毫无浪漫之处。但也正是人单合一，才能保持海尔不断自我颠覆，持续创业创新，否则都是空谈。

在今天的第四次工业革命时代，我们怎样实现管理模式的发展创新和演变？是什么？为什么？怎么做？没有人能未卜先知，也没有标准答案，只有永恒的追问。

而张瑞敏正在思考、探寻“人单合一”的价值边界，在第五届人单合一模式引领论坛上，他的万字演讲，再次体现出海尔“自以为非”的特征：第四次工业革命正在颠覆所有国家几乎所有的行业。我们不进行自我颠覆，就要被颠覆。

创造的价值和分享的价值如何成正比？

海尔从创业至今，尽管每七年进行一次战略升级，但从始至终都是在围绕人的价值最大化进行变革和转型，如何释放人的活力、发挥人的积极性、让人的价值最大化，一直是贯穿海尔一切行动的核心和根本。而“人单合一”模式，就是将这一理念落地为方法论的管理工具。

海尔今天的“生态链小微群”“链群合约”就是让人创造的价值和分享的价值成正比。

张瑞敏说：“在工业时代，物的增值与人的贬值成正比，而新生态的'链群合约’是让人的价值最大化，就是体现人的尊严。”

生态品牌体系：“三自”与“三新”的无限循环

海尔从2005年提出人单合一模式，通过砸组织、去中层，在打造一个可以万物互联的平台型组织。

但有了平台还不够，海尔今天在做的事就是打造一个“生态品牌”，它不是一个产品品牌，而是一个具有“三自”和“三新”特点的庞大系统。

“三自”是指自主人、自组织、自循环，“三新”是指新模式、新生态、新范式。而这个生态系统，永远不是静止的、而是无穷循环的。

就犹如一个可以滋养万物竞相生长的“森林”，不同的动物、植物、微生物，都可以在“生态圈”中相互依存，共同成长，生生不息。

“而要建立一个庞大的体系难度很大，但最大的难度在于观念的改变，我们要反思到底要颠覆什么。” 张瑞敏强调道。

CEO就是恐龙，应该消失

在工业时代，人被假设为“经济人”，人是机器上的一个齿轮，可以随时被替代。福特汽车创始人福特曾说：我雇的不是你这个人，而是你这双手。可见，人的价值没有得到更大的体现。

而“人单合一”最重要的就是要将“自然人”变成“自主人”。在海尔，每个人都是创业的主体，每个人都可以充分发挥想象力、发展潜在价值。

那么，如何形成自主人生态？

“要构建让所有人成为自主人的生态，必要条件是活力的释放。”张瑞敏特别强调。

活力的释放经历从自然人到创客、到小微组织，再变成链群合约的生态，而链群就是生态链上的小微群。所有的小微可以根据市场需要，自由组合。

2016年，哈佛商学院教授和张瑞敏在交流时，问到：去掉科层制后怎么管，不就乱了吗？

海尔其实是破坏之后又有创造性重组——也就是链群合约。

在没有各级领导、没有职能部门的前提下，依靠链群合约自主作出决策。要做到这一点，前提就是要归还“三权”，也就是将决策权、用人权、分配权等企业CEO才拥有的权力，归还给员工。

很多CEO到海尔学习时说：归还三权是不可能的！没有这三权怎么来控制员工？没人听我的了。

张瑞敏解释道，其实在工业时代以前，每个人都是自主人。为了适应大规模制造，权力被集中到管理者那里，员工变成被动执行者和工具。

所以，只有归还三权，员工才有可能成为自主人，才能释放活力。

张瑞敏做了一个形象的比喻：自然界里，恐龙灭绝后哺乳动物才迎来爆炸性增长。因为没有了天敌，食物充足。在企业里，如果权力都在CEO手里，那CEO就是这个企业的“恐龙”。这样的“恐龙”消失，所有人才可能发展起来，所有人的活力才可能释放出来。而在自主人生态下，才可能创造终身用户。

那么，如何创造终身用户呢？

传统企业都有三张表——资产负债表、现金流量表和损益表，而海尔又创造了第四张表——共赢增值表。

美国管理会计师协会CEO说，所有的上市公司和创业企业都应该用这第四张表，因为这里所反映的价值是传统三张表里面没有的。

第四张表里，最重要的是边际收益。在传统损益表里，边际收益一定是递减的，但海尔可以实现边际收益递增。因为是在不断地创造新生态，而且这是零摩擦的市场，和用户之间是零距离。“自主人”生态的目标就是物联网时代的模式。生态的目的，就是让每个人的价值最大化。

链群合约：共创共享的最优策略

提出科层制的马克斯·韦伯也认为：“科层制会压制人的创新精神，但为了高效率、高收益，还是要推行。”

“有围墙的花园”就是对现代企业的一个形象比喻。规则之下，扼杀了所有人的积极性、创造力。

那么，如何让人有创新精神？答案就是自主治理。

众所周知，市场的力量是无形的手，政府的力量就是有形的手，但是自主治理的力量能让自我进化，展现价值。但如何“自主治理”始终没有解决。

海尔今天用链群合约来解决这个难题。

链群合约生态完全颠覆了科层制。传统组织是“产销人发财”各司其职，但现在变成一个个小微，小微围着用户转，聚合成链群。一类叫做体验链群，一类叫做创单链群。体验链群与用户交互能够发现用户的体验迭代需求，而创单链群则快速整合推出用户体验升级的产品和场景方案，实现用户体验的迭代优化，这中间没有层级汇报。

链群合约，就体现了“所有参与人的最优策略组成”。

在链群里，产品成为爆款后，员工也会分享增值部分的收益。链群合约是让每个人创造的价值与分享的价值成正比。

张瑞敏在现场演讲中表示，现在制造业企业倒闭主要因为两点，库存和应收。一堆库存卖不出去，巨额的应收拿不回来，所以才倒闭。但如果想查一下造成库存和应收的责任人是谁，很难归因。企业中各个部门是分割的，谁都可以说没有责任。研发说自己研发很好，卖不出去与我无关；制造的说质量很好，销售没卖出去；销售会说因为没有及时运到，总而言之大家都可以找到理由。但链群合约是大家连在一起，共存共荣，不可能去找这些理由。

“链群与用户无穷交互，不断创造用户最佳体验，这个体验迭代的游戏没有终结。”张瑞敏举例道，现在的很多企业都是在做有限游戏，比方说这个月定销售收入100万的目标，最后完成了120万，就开始庆祝超额完成任务。但这个取胜有意义吗？这120万并不是用户的体验，即便每个月都取胜，最后不一定发展壮大，甚至可能失败、破产。要做到无限合约就是实现自涌现、自裂变、自进化。自涌现就是从0到1，原来没有的创造出来。自裂变就是从1到N。像海尔三翼鸟的阳台场景，由一个阳台场景裂变出来多个场景，原本客户提出的需求是要一个有学习功能的阳台，结果自进化为10多个主题的阳台场景，像萌宠阳台、亲子阳台、健身阳台等等。自进化就是从N到无穷大，一直进化到成为生态的领导者。

生态品牌：创造价值的自循环

现在很多企业也希望成为生态品牌，但很难。

因为真正的生态品牌并不是通过产品质量好而创造的品牌。它与产品品牌和平台品牌有非常突出的差异：从经济形态看，产品品牌脱胎于工业经济，平台品牌则依靠流量经济。但生态品牌是体验经济，创造用户体验；从时势上看，产品品牌和平台品牌是单边市场或双边（多边）市场，但生态品牌形成了共同进化的生态；从价值角度看，产品品牌是质量溢价，平台品牌是流量溢价，但生态品牌实现了价值自循环；从用户角度，前两种品牌只有顾客交易没有用户，而生态品牌创造的是终身用户。

可见，生态品牌是第四次工业革命所需要的形态。

生态品牌形成了两个生态价值自循环：用户体验迭代的价值自循环和生态方增值分享的自循环。海尔创造用户体验增值后，通过增值分享激发积极性，吸引更多的优秀人才、生态方加入，创造更优的用户体验迭代，这两者不断地循环上升，形成一股场景体验的“龙卷风”。

产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖

对此，或许你已经感知到了。

“在物联网时代，单个产品可能不值钱了，但场景值钱；单个行业不要想成为行业老大，所有行业都会融合起来。所以说产品会被场景替代，行业将被生态“复”盖。”张瑞敏用了“复”字，是要表达“往复”，也就是不断变化、循环的意思。

传统产业产品的出路是产品网器化。通过网器才能够连在一起，才重组出新的价值。自从海尔电器变成网器后，重组出智慧家庭、食联网、衣联网、血联网、疫苗网等等。

《美国增长的起落》作者罗布特·戈登曾说：第三次工业革命的生产力只有第二次工业革命的三分之一，因为这次没有那么多新发明。

“现在，进入第四次工业革命是个机会，通过网器组合，创造出新场景。传统产业中的企业是互相竞争，但现在不是互相竞争，应该是通过对产业链、供应链赋能形成工业互联网生态。”张瑞敏强调道。

以化工行业为例，海尔为山东省搭建的山东省智慧化工综合管理平台，链接了84个化工工业园，通过赋能，可降本提效，对外也可提高价值。

“第四次工业革命是什么？就是各项技术的融合。我们为什么谈场景、谈生态，因为它们已不是单独的产品、单独的行业，而是各项技术融合在一起，消除了物理世界、数字世界和生物世界之间的界限。这种融合是以指数级而非线性速度展开。当下，第四次工业革命正在颠覆所有国家几乎所有的行业。我们不进行自我颠覆，就要被颠覆。”张瑞敏总结道。

全球企业管理界的“中国答案”

海尔首创的“人单合一”模式，可谓中国第一个走向全球的原创管理模式。

此前，人们熟知的福特模式、丰田模式，他们作为工业革命以来两大最具代表性的管理模式，曾经让世界很多企业纷纷仿效。目前，世界上已诞生了30多种管理模式。而这一次，聚光灯打在了中国企业海尔身上，人单合一管理模式通过16年的演进，已经迅速被世界更多的企业实践、证明、认可，特别是在近几年，不断地开花结果、枝繁叶茂。

无数的实践证明，优秀的管理模式必然具有普适性，不仅能帮助企业自身不断创新，更能适用于各地的文化土壤。

如今，在人单合一模式指导下，海尔已转型为开放的物联网生态。通过打造高端品牌（包含卡萨帝等品牌）、场景品牌三翼鸟、生态品牌卡奥斯的三级品牌体系，海尔围绕全球用户需求构建了“衣食住娱康养医教”的物联网生态系统。

（左起）张瑞敏、稻盛和夫、中外管理创始人杨沛霆在第18届中外管理官产学恳谈会上交流

中外管理对海尔人单合一的阶段性成果，一直在做持续的跟踪报道。 而越是深入探究，越发现人单合一不仅使海尔自身实现了完美转型，树立了物联网时代的商业范式，而且人单合一更是一个放在哪里都好用的管理模式，是一个跨文化、跨产业、跨生态、跨场景的新模式。

物联网时代，企业不再是有围墙的“花园”，而是万物竞相生长的“森林”。不同行业犹如森林中一个个“生态圈”，上下游创业小微和企业犹如“生态圈”中的动物、植物、微生物等等，他们相互依存与协作，共同成长。

由此可见，海尔生态品牌已经形成，而这正是通过“人单合一”模式，通过不断激发人的价值、创造用户价值，打造海纳百川、包容万物的生态。

正如诺贝尔经济学奖得主、美国哥伦比亚大学教授埃德蒙·费尔普斯所言，海尔人单合一模式的提出和实践，有助于解决大企业的管理困境，破解物联网时代的管理难题，开拓属于物联网时代的管理模式，这种管理模式也适用于其他行业。