国有企业协同机制研究
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协同的内涵
“协同”（Cooperative）源自古希腊语，或曰协和、同步、和谐、协调、协作、合作，是协同学（Synergetic）的基本范畴。20世纪70年代初，德国理论物理学家哈肯创立了协同学，其研究对象是非平衡开放系统中的自组织及形成的有序结构。
由系统组成的大系统总有一个相对稳定的宏观结构，这个宏观结构是各个子系相互竞争、相互作用而形成的模式，各子系统之间的协同作用与竞争决定着系统从无序到有序的演化过程，这正是协同学的精髓所在，也是协同学中“协同”一词真正含义。作为协同学研究对象的系统，当外界的控制参量不断改变时，在一定条件下会经历一个从无序到有序、从有序到有序，从有序到混沌的演化系列。
协同的作用
01
协同能够产生共用效果
实体资产和隐性资产在企业内部能够同时为多种不同的业务单元所共享与共用，从而产生协同效应，即因共享与共用而节省或因共享与共用而增值。特别是核心技术能最大限度扩散和品牌能最大限度扩张，而且它们扩散与扩张的边际成本几乎为零。
随着业务的扩展或在技术优势扩散的同时，在主业中积累起来的管理文化或经营文化也在扩散。企业的隐性资产与实体资产不同，隐性资产不能靠购买获得，是由企业自身发展并拥有的，可以以不同的方式为企业或其他企业服务。
例如品牌延伸，能够将品牌价值转移到新产品上。品牌原本是企业为使自己的商品区别于其他企业商品所采用的特殊标识，是企业形象特征最明显的外在表现。但当它在广大消费者心目中成为一座“丰碑”，凝结着消费者对企业或产品的信任和忠诚，企业就积累起厚重的隐性资产。这种资产无论是用于“系列扩张”，还是再用于产品组合的宽度扩展，都有利于新产品进入市场和获得市场价值。
02
协同能够产生互补效果
互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的协同效应。当一种有创造价值潜能的资源单独使用或孤立运作不能发挥作用时，就需要与其他资源匹配，即以一体化或空间聚合等方式来实现资源的组合使用。一体化方式是在体制上实现资产捆绑，使一组资源在统一的所有权之下或在统一的经营权之下，进而挖掘出每种资源的潜能，并实现它们的价值。
例如联想集团曾经采取一种搭配战略，被称为“瞎子背瘸子”。显然这种战略设计是以追求互补效应为目的，其实质是相互弥补缺陷。
03
协同能够产生同步效果
单个企业将供应商价值链、销售渠道价值链和顾客价值链等在内的产业价值系统全部纳入企业内部是不现实的。这就需要企业协调产业价值系统的各个环节，通过供应/需求链管理实现产业链协同。
供应/需求链管理是市场渠道各层之间的一个联结，是控制供应链中从原材料通过各制造商和分销层直到最终用户的一种管理思想的技术，它强调供应链上各参与成员及其活动的整体集成，其目标在于获得高用户服务水平与低库存投资、低单位成本之间的平衡。
供应/需求链管理是产业链各节点企业在价值形成过程中对商机、生产经营策略产生共识而结成的合作体系。企业间加强信息交流与共享，建立战略合作伙伴关系，从而实现产业链协同，是企业获得协同效应的必不可少的一个环。
协同的路线图
01
初始阶段
理顺协同机制和架构，建立产融协同的常态化机制，建立产融协同的协调机制和交流平台，推动建立在集团层面的运营协同协调机制，落实日常工作机制和协同项目运作模式，制定推动内行业知识和专业人才交互的措施。
02
发展阶段
开展协同试点，打造示范性的亮点项目，设立专注于特定协同项目的联合工作组，深入分析行业客户需求，设计并实施创新性的营销、产品或服务方案，完善业务模式，推广应用于同行业其他客户。
03
成熟阶段
推进客户信息和后台整合，全面推广行业专业化协同，在充分考虑监管环境的前提下建立整合的客户信息共享平台，认识到后台整合的巨大价值，并在长期考虑推进后台共享，将成功试点企业的协同合作模式推广到集团的其他重点行业，细化和完善新的业务模式，推广应用于集团公司其他客户。
协同的主要举措
01
建立以需求为导向的
资源共建共享机制
集团协同是推动集团职能转变、提高集团工作效率、改进客户管理和服务的重要手段。离开了集团和客户的需求，就成了无源之水、无本之木。因此，必须坚持“以需求为导向，以应用促发展”的方针，强调捕捉和发掘需求，通过抓应用来推动集团协同的发展。判断协同是否成功，必须以用户的需求为目标。所有的制度、技术、流程和资源应该向用户倾斜，资源向谁集中，流程是否合理，都是以最大满足用户需求为目的。反过来，通过项目建设与运营创新来实现集团的协同。
02
建立和谐的协同文化
一是树立协同意识，数字化管理发展的核心就是协同，要从整体的视角而不是个体的视角来考虑问题，树立协同意识。
集团协同组织文化就像有机体中的不同系统、器官、细胞，只有精诚合作，齐心协力，才能实现集团协同中文化的和谐。同时要有开放的、灵活的思维方式，善于发现其它运营方式的合理性，接纳其它组织运营管理的优点来适应环境的变化。
二是利用换位思考，协同过程中的一个重要原则就是从对方的角度去分析他们的行为或立场，而不是从自己的角度出发。
不要轻易做出任何价值判断，协同中需要好奇、灵活和敢于创新，但首要的是先尊重对方的观点。
三是创造有利于协同双方便于沟通的环境条件。
集团协同必须建立良好的人际环境和良好的精神环境，为双向沟通创造良好的、宽松的组织氛围。
03
发展基于信息网络的分布式协同
在生态化运营背景下，最重要的协同就是发展基于信息网络的分布式协同。分布式协同以信息收集分析平台为支撑，组织分布于广域多维市场空间内多种参与力量的运营协同，参与人员不必耗费时间集中在一起，就可在各自运营实体内通过交互协同信息，统一协同认识。协同是把可控资源聚力一处的黏合剂，运营实体把握层次清晰、重点突出等协同原则，基于系统论的观点统筹分布式协同，关注协同过程，注重协同效果，确保形成顺畅完整的协同活动链条。
通过实施一系列组织管理制度，保持运营管理部门与其他部门的高效沟通，保持技术要素与其他运营要素处于“控制-反馈-优化”的螺旋上升路径，充分利用组织要素保障运营要素，以获得较高的运营绩效。
随着信息科学技术水平的高速发展，要越来越重视组织管理过程中的信息化和网络化建设。在分布式运营过程中，基于运营的基本生存要素和运营产品的全生命周期，信息化管理平台可以助力企业协同管理，提高管理效率。通过网络化平台，以数据共享与信息分析方式，把内部各异构系统集结起来，告别信息孤岛与部门分散的局面，支撑起对运营的组织管理。
04
实施基于专项管控的规范协同
现代竞争作为生态与生态的竞争，离不开对体系内部各种可控资源统一管控、互相融合、协同释能有关规则的制订和执行。只有这样，才能实现各级运营主体和多种可控资源间无论横向、纵向的有效协同，避免管理中协同的随意性以及由于缺乏规则造成的协同空档。为此必须分阶段有步骤地制订协同规范并将其上升为集团条例，建立协同机制，理顺协同程序，创新协同方式。进而有效约束运营主体的协同行为，确保各种参与力量都能兼顾市场全局。
05
善于运用基于任务目标的自主协同
自主协同方式强调互不隶属的各经营实体在集团战略框架内，着眼完成紧急、突发、重要的运营任务，或实现时间节点上明确既定的运营目标，根据自身能力特点及具体市场情况，通过市场信息共享独立判断市场实时变化，主动与其他运营实体协同的一种自发调整运营行为的方式。
各可控资源通过自主协同，可以加强彼此间的策应、支援、配合等运营管控，进而在瞬息万变的现代市场上更快更准地识别目标，实施周密的事先计划，自主选择匹配的目标开展市场行为，共同完成联合运营任务。自主协同不仅能缩短信息流程、加速交流进程、提升协调效率，而且能确保协同信息的准确性和及时性。
06
发展基于可控资源
效能集成的精确协同
现代管理生态如一架高效运转的精密机器，只有组成这部机器的每个零部件都精确精准高效协同，顺畅匹配，机器才不会出故障，产生的成果也才能及时有效。在具体运营管控中，也唯有使各运营环节的空间、顺序、时机非常精确，才能实现运营管控的精确匹配、运营能量释放的精准聚焦，避免资源浪费。
为此必须加强旨在发挥多种可控资源效能集成释放的精确协同，使精确协同成为各运营实体的“本能记忆”，保证诸经营实体能够围绕当前或长远、局部或全局的运营任务，有机融合各种管理力要素，精确释放打击能量有效实现运营目标。
07
打造网络化协同平台
实施分布式的协同机制，最根本的是要解决企业内部如何协调一致，更为高效地实现运营目标。
企业的运营活动涉及部门多且分散，需要企业围绕运营管理搭建专门的核心平台，通过平台辐射作用联结运营活动各部门，使运营活动更加高效。这一平台即协同管理平台，该平台将分布在不同地域、不同部门的各个运营要素整合成一个中心，该平台的核心功能是提升运营管理的质量及效率，解决协同成员之间的信息互通问题，突破单个运营管理部门在运营环境及处能力等方面的瓶颈。该平台以网络化运行为主，基于网络环境的协同形成一张“虚拟的网”，通过网络技术联结起跨地域的各运营部门及成员，实现跨部门、跨地域运营管理资源的共享，既保证了运营管理数据的安全性与时效性，又为产业的多元化提供了便捷和可能，是实现企业分布式运营的关键。
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作者：尚纹玉、马靖宇
编辑：Huan
责编：Little J Xin