德鲁克的1358
什么是“德鲁克的1358”？
“1”是指德鲁克关于管理的一个定义；
“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；
“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；
“8”是指德鲁克倡导企业需要设定的八大目标。
德鲁克管理思想精髓
目前，中国的经济飞速发展，而管理却相对滞后。由于全球经济一体化和中国加入了世界贸易组织，我们面对的挑战是：如何迅速培养成千上万的管理者，使其与世界顶级强手同台竞技并在竞争中胜出。为了积极应对这个无法回避的挑战，我们首先要了解世界顶级强手的管理方式，经过多年的研究，我发现：不管是比尔·盖茨还是杰克·韦尔奇以及《财富》500强中许多管理者都深受一位管理大师的影响，他就是现代管理学之父——彼得·德鲁克。今天，我愿借此机会与中国的管理者一起来分享彼得·德鲁克管理思想的精髓，即德鲁克的1358。什么是德鲁克的1358呢？我们为什么要学习德鲁克的1358？它对于提升我们的管理能力有什么样的帮助？相信在本文结束之时，这些问题的答案将成为你管理思想的一部分。
1939年，彼得·德鲁克出版了他的第一本书《经济人的末日》（The End of Economic Man），当时他只有30岁。2004年，彼得·德鲁克已95岁高龄，他又向我们展现了他的新作《德鲁克日志》（The Daily Drucker）。在过去的那65年里，彼得·德鲁克出版了40多本著作，这些书加在一起应超过10 000页，这还不算他在《哈佛商业评论》《华尔街日报》《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。由于工作的关系，在过去的几年中，我在全国各地讲授德鲁克的管理课程，学员经常问我：“德鲁克写了这么多书，我应该读哪一本？”有的学员对我说：“我参加您的课是来听您讲德鲁克的书，其实，德鲁克的书我也有，就放在床头柜上，总想读，但总没有时间。”还有的学员说：“德鲁克的著作浩如烟海、博大精深，那教授能不能用简短的话来概括一下德鲁克管理思想的精髓？”经过多年对德鲁克管理思想的系统研读和讲授，我尝试着将德鲁克管理思想精髓整合在一个框架之内。这样做的目的在于，能使工作繁忙的管理者在短时间内掌握德鲁克管理思想精髓，便于中国的管理者在他们的日常工作中有意识地去实践德鲁克的管理思想。管理是一种实践，管理者就是实践者。而管理者的实践是由其认知所决定的，因此，从这个意义上说，管理者能否认知正确的管理思想对于企业的成败至关重要。
通过对德鲁克管理思想系统的研究，我将德鲁克的管理思想整合在一个简明的管理框架内，我把这个框架称为“德鲁克的1358”，所谓的“1”是指德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定的八大目标。这些就是德鲁克管理思想精髓（见图11）。
图1 德鲁克管理思想精髓（德鲁克的1358）
掌握德鲁克管理思想精髓，要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者，我们首先要弄懂：管理是什么？管理为什么？
管理的一个定义
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
——彼得·德鲁克
在德鲁克的管理定义中，他使用了一个关键词：使命。什么是使命呢？使命就是组织存在的原因、组织的目的；为什么做自己所做的事情；多年以后，你希望人们把关于组织的什么铭记在心。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作有意义的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
现在，打开电脑或翻开报纸，每天都可以看到中国的企业在以不同的方式“做大做强”，在争做“世界500强”，希望自己的企业基业长青。于是乎，很多企业由于规模太小，短期内靠自己长不了太大，但目标又是“做大做强”、进入“世界500强”，怎么办？兼并收购外国企业就成了这些企业的首选工具。可过不了多久，我们又听到由于这样或那样的原因，收购的外国企业又被卖掉，可这一买一卖的损失少则几亿元多则几十亿元，这些企业的股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题，也许是我们的企业家应认真思考的。第一，企业为何而存在？是为了“做大做强”吗？是为了利润最大化吗？“做大做强”是企业为自己设定的“内部的”成长目标，客户没有义务为企业“内部的”成长目标的实现做出任何贡献。第二，正确的问题应当是：企业对整个经济和社会应做出何种贡献？企业为何而存在？高瞻远瞩的企业之所以能基业长青，是因为这些企业正确地回答了“企业对整个经济和社会应做出何种贡献，企业为何而存在”的问题。不同的企业有不同的目标，但是目标肯定都是来自外部，来自对社会的贡献，而不是向内看。伟大的公司都会有伟大的目标。
沃尔玛公司
·我们存在的目的是为顾客提供价值。
通用电气公司
·通过技术与革新改善生活质量。
默克公司
·我们的工作是呵护和拯救人类生命。衡量我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取得的成就。
案例1 默克决定开发和捐赠“美迪善”
第三世界有上百万人感染河盲症，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后游到眼睛里，造成令人痛苦的失明。100万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报，却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府机构或第三方会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，自行负担费用，并直接参与分发的工作，以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
默克为什么决定推动“美迪善”计划？默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能会瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务的公司明确地认定是从事“呵护和拯救人类生命”的事业。魏吉罗也说过：“我15年前第一次到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，但我们并没有赚到一分钱，所以，默克今天在日本是最大的美国制药公司，一点也不意外。（这种行为的）长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少它都会有报偿的。”
默克公司在创建之后的大部分时间里，同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世在1950年解释了这个矛盾：“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说，就是我们要牢记，开发药品是为了救人，不是为了赚钱，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”
默克公司在成立100周年时出版了一本书，名叫《价值观与远景：默克百年》，它强调的是100年来，默克是在价值观与远景的指引下走到了今天。所以，使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的“装饰”，而是企业决策的出发点和落脚点。
也许有人会说，制药公司就应当这样，这和企业的性质有关。而我的公司是一家高科技企业，默克公司开发和捐赠“美迪善”的案例，没有普遍的意义。那就让我们听听惠普公司创始人戴维·帕卡德（David Packard）是怎么说的。
我首先谈一下公司为什么存在。也就是说，我们为什么要办公司呢？许多人错误地认为，办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一，但是如果我们进行更深一步的研究，我们必然会得出如下结论：一批人走到一起，并以我们所说的公司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力量不能成就的事业，即为社会做出贡献——这句话听起来一点也不新鲜，但它却是至关重要的。留意一下周围的企业界，你会发现一些人只对金钱感兴趣，对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何而存在。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西，从而为社会做出贡献。
德鲁克认为，组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于组织而言，光求生存是不够的。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做出某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外部。这也是它与生物体不一样的地方。
使命、远景、价值观
在企业管理中人们经常使用使命、远景、价值观这三个词，可是很少有人能说清楚它们是什么，以及它们的区别和联系。使命：组织存在的原因，组织的目的。回答“组织为什么而存在”，使命给我们提供了方向，而不是具体工作。它告诉组织的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备怎样为这个世界做出贡献。使命、目的和宗旨都是同义词。例如，摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地为社会服务”。远景：未来所创造的图画。回答“组织将成为什么”，远景是实实在在的目标。价值观：在我们追寻使命过程中的生活方式。回答“组织如何采取行动”，价值观是组织决策时的试金石。每个企业都毫无例外地高喊“诚信”，但什么是诚信？美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气事业部的工作时，他发现通用电气生产的冰箱有质量问题——压缩机泄漏氟利昂。不幸的是已有100万台这样的冰箱投放市场。更换每个压缩机的成本是600美元，这意味着如果召回这100万台冰箱将使通用电气损失6亿美元。如果不召回，消费者也不知道压缩机有质量问题，通用电气可节省6亿美元，但这100万台冰箱的压缩机泄漏氟利昂会对环境产生负面影响——破坏臭氧层。出于对“诚信”的信仰，伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱，他请求杰克·韦尔奇批准他的这一决定。杰克·韦尔奇问了他一系列问题，面对人称“中子弹”的杰克·韦尔奇的追问，他也非常紧张，他的衬衫后背都湿透了。杰克·韦尔奇最后说，既然你认为这么做是对的，那么我们就这么做吧。这件事是从事后的角度来说明一个组织是否诚信。经商开店的人常说“童叟无欺”，可什么叫童叟无欺？看看英国的面包师父是怎么实践童叟无欺的？我们都知道“一打”是“12”，但很少有人知道“面包师父的一打”（a baker's dozen）是多少。“面包师父的一打”是“13”，为什么？面包师父做面包时是用手揪面团，他怕给客户的缺斤短两，因此，在卖一打面包时，再多给客户一个以确保足量。
使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为：使命是一切的根本，一切源于使命；远景把使命转变为真正富有意义的预期结果；价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。
管理的三大任务
·实现组织的特定目的和使命
·使工作富有成效，员工具有成就感
·处理对社会的影响与承担社会责任
任务之一：实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了实现其特定的目的、使命，以及特定的社会功能。在企业中，这指的是经济绩效。企业与非营利机构是不同的，只有企业才有经济绩效这项特殊任务。企业的经济绩效任务，虽然绝不是社会中所须履行的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，这些经济资源的剩余源自经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明它的存在和它的权威是必要的。如果管理未能创造经济成果，管理便失败；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理便失败；如果管理层未能用交付于自己的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
在市场经济中，是顾客决定了企业是什么。因为只有顾客，通过其对商品或服务的购买，才使经济资源转化为财富、物品转化为商品。企业想生产什么并非十分重要。顾客想买什么，什么是他们的认知价值，那才是决定性的。他们决定着企业是什么、企业生产什么，以及企业是否会兴旺。
我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业，以及顾客的认知价值是有效决策的依据。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。故事的由头是四川农民反映海尔的洗衣机排水不畅、易阻塞。海尔通过实地调查发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，顾名思义，洗衣机是洗衣服的，不是洗地瓜的。为满足四川农民的需求，海尔开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发出可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息，用户可以把他们更多的抱怨、不满、难题、遗憾告诉海尔。既然海尔可以满足洗地瓜的需求，那么顾客有别的需求，也可以大胆地向海尔反映。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。”没有非理性的顾客，满足顾客的需求是企业生存和发展的根本。企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。企业是社会的器官。它的存在并非为其本身的存在而存在，而是为了实现特定的社会目的，并满足社会、社群或个人的特定需求。其存在本身不是目的，而是手段。
任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感
管理的第二项任务，是使工作富有成效，并使员工具有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。企业通过工作而达到其绩效，因此，使工作具有生产力就成了一项管理的重要功能。与此同时，今天社会中的这些组织，逐渐变成了个人赖以谋生、取得社会地位、接触社群、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感，不仅越来越重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。这些已逐渐成为管理的任务。
人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，因此提高经济绩效的最大机会就在于提高人们工作的效率。企业能否运作，归根结底，取决于它促使人们尽职尽力、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫作使工作具有生产力。
据说，IBM公司前总裁托马斯·J.沃森先生，有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做，”那位女工说，“但是，那不是我该做的事。”沃森就此发现每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装他自己的机器。因此，工人的工作增加了安装机器一项。不久以后，成品的检验也纳入了工人的工作。因为人们再次发现，稍经培训，工人就能做检验工作。
以这样的方式扩大工作范围产生了令人始料不及的结果，产量增加，质量改进。IBM公司因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能地简单。但是，每个工人被训练得能够尽可能多地从事各种操作。工人要做的工作中至少有一项——例如，安装机器——被设计成需要具有某种技能或某种判断力，操作方法的差异允许工人工作的节奏可有种种变化。
这种方法不仅使得IBM公司生产率的持续增长，而且对工人的态度具有相当大的影响。事实上，公司内外许多观察到这一现象的人认为，工人对他们所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。
只有当员工也能像管理人员那样去看待问题时，他们才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。这也就是说，员工在做好自己工作的同时，还必须像管理人员那样，对企业的成功与生存有一种责任感。只有通过亲自参与到企业的活动中去，员工才能获得这种责任感。
今天，我们常常听到这样的说法：要“让”员工有工作的自豪感、成就感，就要让他们觉得自己很重要。而自豪感和成就感是无法给予的。我们当然也无法“让”员工觉得他们很重要。即使总裁在一年一度的新年致辞时把他们称为“亲爱的员工伙伴们”，也并不能使他们觉得自己很重要。自豪感和成就感若离开员工的具体工作，是不可能存在的。只有通过做好他们的具体工作，员工才能获得这种自豪感和成就感。我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家《财富》500强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板就名列其中。用一枚特制的奖章来表彰某人25年忠心耿耿的服务，这也许会受到获奖者高度的珍惜。但是，只有当工作真正做出了成就之后，奖励才能确实起到作用。否则的话，人们就会讨厌这种做法，会认为那只是一种虚情假意。
我在深圳的一家大型国有企业看到了企业的领导是如何使工作具有成效、员工具有成就感的。这是一家保险公司，像许多公司一样，这家公司也有一本内部期刊。这家保险公司的领导把公司的内部期刊当成其管理工具。每期刊物上都刊登各区域的展业情况，按完成业务的实际情况排队。这样各个业务单位都处在相互的竞争之中。比如，某年10月8日某个单位率先完成了全年任务，总经理就把这个单位的管理者请到总部，为他们设宴庆功，总经理亲自为他们打开香槟酒。下一期的内部刊物上会登出总经理亲自为他们打开香槟酒的照片，不出两周可能又有一个单位也提前完成了全年任务，总经理还是给他们一样的礼遇。期刊和香槟酒成了这家公司总经理的有效管理工具。
好的管理都是有效的，不管管理的是美国公司还是中国公司，因为管理都是关乎人的。杰克·韦尔奇在他的图书《赢》中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。他说：“庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，但没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？你可绝对不能那样！但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪式。”
无独有偶的是，深圳这家保险公司的总经理也是德鲁克管理思想的忠实实践者。2002年，我在深圳讲授德鲁克的管理课程，他在百忙中还是抽出两天的时间来听我的课。我问他，你这么忙为什么还要来听我的课？他说：“德鲁克的管理思想很受用，这些年来我受益匪浅。是德鲁克的书我就买，是德鲁克的课我就听。我的培训经理和我说，这个课很贵，贵我也要来听。”我问他：“你读过哪些德鲁克的书？”他说：“我读过《卓有成效的管理者》，我读过5遍教过1遍，但我只能懂该书内容的30%。”
我想，他在这里所说的“懂”其实是说“用”。正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任
管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以自身之存在为存在目的；每个组织都是社会的一个器官，而且也是为了社会而存在的，企业也不例外。自由企业不能因为它是企业，就说它是好的，只有能对社会有益才能证明它是好的。
无论是一家企业、一家医院还是一所大学，它们对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都与管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为社会做些什么事。
现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地，它会对社会产生一些影响。
医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一旦有了医生和护士，他们就形成了一个工作团体，有着本团体的任务和问题。
钢铁厂的目的不是制造噪声或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，过程中必然会产生噪声、高温和有毒气体。
意识健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出该地方，那么，不可避免地会发生交通堵塞。
对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。
社会问题则与之不同，不是组织及其活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会之中的机构。一家健全的企业、一所健全的大学、一家健全的医院不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这也就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。
无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。这是管理层的一项责任——并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是一项企业责任。这属于管理层的分内事务。
由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都是越少越好，越少越能成为一个受欢迎的公民、好邻居和贡献者。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。尽管这些影响看起来是有益的，但若它们已超出了本机构的正常职能范围，则迟早会引起怨恨、抵制，并被认为是强加于人的。
最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。一个很好的例子，是美国最大化学公司之一的陶氏化学公司解决空气和水污染的办法。陶氏公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，陶氏公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。
化问题为机会
社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构及机构的管理层来说，它也是一些挑战。社会问题是机会的主要来源。因为，企业的职能就在于通过把一个社会问题转化为企业的机会来满足一项社会需要，同时也为本企业服务。
企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。
把社会问题转化为企业的机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起到了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工市场处于极不稳定的年代，工人日益困苦而失业率却很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景下，于1913年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资——是当时标准的两三倍。詹姆斯·卡鲁斯是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人的痛苦很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，并说服了亨利·福特。卡鲁斯还表示，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到之前的3倍，但实际的人力成本却会降下来——事态的发展不久就证明了他是正确的。在此以前，福特公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持10 000个工人，必须雇用60 000个工人。在实行新工资标准以后，离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格生产和销售T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会。它使得美国工人迈向中产阶级行列。
IBM公司的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一个社会问题。该公司在大萧条年代是一个很小的公司，并不引人注意。但它制定了一项政策：向职工提供职业保障，并支付固定的薪水而不是按小时计工资，其行动如同福特公司上述行动一样勇敢而富有创新精神。IBM公司的行动就是针对当时的一个主要社会问题——由于经济衰退而引起美国工人恐惧、不安和丧失尊严，把它转化为企业的机会。IBM公司迅速发展，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。
力所能及原则
但是，现实中还存在着一些重大、困难、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化做出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。
对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么限度吗？这限度又是什么呢？
管理人员是仆人，而他所管理的组织则是主人。所以他的首要职责就是对他的组织负责，使他的组织执行其职能并做出贡献。他的组织正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大组织的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但他却忽略了自己所负责的公司或大学，以致其衰落下去，那么这个人就不能算作一个政治家，而是不负责任，有负于组织对他的信任。
组织完成其特定的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居；一所未能为未来培养出领导人员和专业人员的大学，无论它做了多少“好事”，都不能说是对社会负责。
因此，组织的首要社会责任，是组织对其本身的特定使命所负的责任。对于工商企业及社会的其他经济组织来讲，更要强调这一点。在解决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本来支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。
案例2 通用电气的变化
杰克·韦尔奇领导下的通用电气以在诚信和守法问题上十分严格以及股东回报高于市场水平而著称，却对像企业社会责任这种比较微妙的争论几乎毫无兴趣。韦尔奇认为，通用电气只要能维持生产效率、增长、提高利润和股东回报就足够了。他在这些方面取得了引人注目的成就─通用电气的市值在1981年为140亿美元，到20年后他退休时增加到了4000多亿美元。伊梅尔特除了想要维持通用电气的所有这些声誉，他还想做得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。“大家之所以来通用电气工作，”他对《财富》杂志说，“是因为他们想得到升华。他们想努力工作，想获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个人特色的措施之一，而这在公司上下已产生了影响，影响了公司的经营和对待雇员的方式，影响了它选择与之开展业务的那些公司和国家，也影响了它投资进行的技术开发。伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，更有义务帮助世界解决难题。“优秀的领导者应当回报社会，”他说，“我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。”2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁。通用电气曾对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、健康和安全标准行事。这项工作自2002年开始至2009年，它已经做了3100次审查。它与那些自称对社会负责的投资基金机构展开讨论。2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业。2004年，公司提拔一些妇女和非洲裔雇员进入高层管理者行列。与此同时，它还开始了全球性慈善活动，其中值得一提的是它在加纳农村开展的目标远大的卫生保健项目。2005年春天，通用电气已公布了它第一份有关履行公民义务的报告。这在杰克·韦尔奇时代是根本无法想象的。
管理者的五项工作
·制定目标
·组织
·激励与沟通
·绩效评估
·培养人（包括自己）
管理者的价值在于创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。这就要求管理者在其每一个行动中同时注意到作为整体的企业的成就和成果，以及为取得综合成就而必须进行的各种不同的活动。管理者的工作中有五项基本作业。这五项作业合起来就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。
制定目标、组织、激励与沟通、绩效评估以及培养人，是正式规定的各项工作。只有与管理者的实际工作相结合，才能使它们成为活生生的、具体的、有意义的工作。
管理者的第一项工作是制定目标。管理者决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做什么，这些目标在每一个领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些与目标实现有关的人员，以便目标得以有效实现。
例如，制定目标是一个平衡的问题：在企业成果与个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要与未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标与现有条件之间平衡。制定目标显然要求具备进行分析和综合的能力。
一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者；正如一个人能在很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者；正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，也可以使自己成为更好的管理者。
管理者的第二项工作是组织。管理者分析所需的各项活动、决定和关系。他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。
组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。培养人也要求有分析能力和正直的品格。
管理者的第三项工作是激励与沟通。管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。他做到这一点的方法是，通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流等来实现。
激励和沟通所需的主要是社会方面的技能，不是分析能力，而是正直的品格和综合能力。正直的品格比分析能力重要得多。
管理者的第四项工作是绩效评估。管理者建立绩效评估标准。而绩效评估标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。管理者要为每一个人确定一种绩效评估标准。绩效评估的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助其做好工作。管理者对成就进行分析、评价和解释，并把绩效评估的意义和结果通报给其下级、上级和同级。
绩效评估首先要求的是分析能力，同时也要求通过绩效评估来促使实现自我控制，而不是控制他人。现实中常有人滥用绩效评估。因而绩效评估是目前管理者工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡绩效评估的结果应告知当事人。绩效评估有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。如果绩效评估还像这样被滥用，作为一种控制的工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。
管理者的第五项工作是培养人（包括自己）。
管理者的资源：人。
德鲁克认为管理者有一项特殊的资源：人。而人是一种独一无二的资源。它要求使用它的人有特殊的品质。
用人就意味着要培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——是否会变得更富有活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，也适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
人们可以学习一些管理人的技巧，如主持会议或进行谈话，也可以制定一些有助于培养人的方法，如在管理者和下属的关系结构方面，在升迁制度方面，在组织的报酬和激励方面。但是，即使这些都已经说了和做了，为了培养人，管理者还需要有一种基本的品质——正直，而这是不能依靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来的。
常有人说：要成为一名管理者，必须能爱护人，能帮助人，能与人处好关系。但具备了这些条件还是不够的。在每一个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，也未与人处好关系。他冷酷，不讨人喜欢，对人要求高，但他常常能比其他任何人都培养出更多的人来。他比那最爱护人的人赢得了更多的尊敬。他对自己和下级都要求高质量地完成工作。他制定了高标准，并期望人们能达到这个高标准。他在判断是非时对事不对人。他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。一个管理人员如果缺少这些品质，那么无论他是多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲，甚至多么能干和有才华，都是一种威胁，而只能被评价为“不适合做一名管理者的人”。
企业的八大目标
·营销
·创新
·人力资源
·财务资源
·实物资源
·生产力
·社会责任
·利润需求
一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理。这就如同一个人如果不知道目的地，他就无法去旅行。利润是一个易于被人理解，也易于衡量的目标。传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。
只强调利润就会错误地将管理人员引导到他们有可能危及企业生存的地步。为了获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销今日最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。他们往往会削减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不再愿意拨出任何资本开支来扩大现有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。由此产生的结果是企业设备老化，存在安全隐患。换言之，企业管理人员被误导从而从事最糟的管理实践。
例如，一个炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。该公司在相当长一段时间内没有感觉到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。新设备一上市，老式设备的零配件销售额就一落千丈。最后，该炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。
管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标，实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的就是通过缩小判断的范围和精减可供选择的方案，给予判断以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便做出判断。正是由于企业这种特有的性质，即管理企业实质上就是平衡各种要求和目标，因此，企业需要制定多项目标。
那么这些目标应该是什么样的目标呢？答案只有一个：任何一个其业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标，企业需要设定八大目标。管理就是管理一系列精心制定的目标。
如何确定目标
企业的使命必须转化为可实现的目标。在确定目标时，我们应当问以下两个问题：我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？这不是一个容易回答的问题，但这却是一个最重要的问题。例如，美国贝尔电话系统以一种全新的思路确定企业的目标，它认为：“我们的事业是服务。”
企业确定目标应满足以下要求。
第一，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现其使命的纲领性指南。目标是实现使命的行为，承诺是评估绩效的标准。目标代表了企业最根本的战略。
第二，企业应将自己有限的资源集中到所确定的领域。如果企业同时做太多的事情，到头来必将一事无成。专注是企业的基本法则。换言之，如果企业专注于所确定的领域，成功还是有可能的。
第三，企业应当在所选择的领域里树立目标并评估绩效。
第四，任何单一的目标都会误导企业的发展，企业应当重视几个重要方面的发展，而企业的目标也应当与这几个重要方面相关。
第五，企业的目标应当与企业的生存与发展紧密相连。
企业首先必须能够创造顾客，因此，需要市场营销目标。企业必须能够创新，否则竞争者就会超前，所以，需要创新目标。所有企业都依赖经济学家所谓的三个生产要素——人力资源、财务资源以及实物资源。因此，就必须有资源供应、利用与开发的目标。企业如果要生存，就必须有效地利用资源、提升资源的生产力，因此企业需要有生产力目标。由于企业生存于社会与社区中，并且必须承担其社会责任，至少必须对其对环境造成的影响负责，所以企业需要有社会责任目标。
最后，企业需要有利润，否则，没有一个目标能够达成。这些目标都需要投入，也就是都需要成本。它们只能取自企业的利润，都有风险；换言之，它们都需要利润来抵消可能亏损的风险。德鲁克认为，利润是对经营有效性的验证，利润是风险的准备金，利润是未来运作的成本。因此，利润是确保企业永续经营的必备条件。
德鲁克认为企业应当在以下八个领域确立目标。
营销
我们以出版社为例。出版社出版什么书？各式各样的书，如教科书、小说、戏剧、艺术、百科全书、科技、医学、文史哲学等。没有一家出版社希望出版以上所有种类的书籍。出版社应当选择出版某一类书籍，如艺术类，然后集中资源专注于艺术类图书的出版。这是一个市场战略决策。
然后，出版社要考虑的是市场定位。如果出版社仅要占领艺术书籍1%的市场份额，那么这是一个无法立足的定位。因为，该出版社出版的书籍将不能引起人们的注意，进而很快就会倒闭。相反，想要占领95%的市场份额也是非常危险的。因为，在没有竞争的情况下，出版社可能会出版质量不高的图书，最终遭受重大损失。由此可见，市场定位既不能太低也不能太高。
接下来，出版社还要制定其他重要的决策，诸如图书的质量、装帧、价格政策等。
创新
每家企业基本上都有三类创新：产品或服务的创新，市场、消费者行为及消费者价值的创新，制造及行销产品与服务所需的各种技术与活动的创新。这些创新也许可分别称为产品创新、社会创新（例如分期付款）以及管理创新。
创新目标绝不会像市场营销目标那般有清晰的重点。在制定创新目标时，首先，管理层必须预期要达成市场营销目标需要哪些创新——这要依据产品线、现有市场、新市场以及服务需求。其次，管理层必须评估企业的所有领域及活动，因为技术进步已经带来或可能带来的发展。这些预测最好能够组织成两部分：其一是为最近的将来，预估出相当具体的发展，而这事实上只是执行早已完成的创新而已；其二则是为较遥远的未来，将目标放在可能的发展上。
虽然创新目标不像市场营销目标那么明显，但创新目标仍然必须力求具体化和数量化。例如，美国3M公司制定的创新目标是：每项业务单位销售额中30%必须来自过去4年推出的新产品。为此，3M公司允许员工使用15%的工作时间进行创新。另外，技术人员可以使用3M创新资金，它为不能通过正规渠道获得资助的创新项目提供资金。
创新不是发明，它是一个经济学或社会学术语，而非技术术语。其判断标准不是科学或技术，而是经济或社会环境中的一种变化。
创新是使用发明为客户带来益处的一种实践。发明是实验室里的事情，而创新则是发生在企业和市场里的事情。蒸汽机的发明是技术成就，而建造铁路则是企业家的创新。
人力资源
如果要实现目标，有必要建立一个合适的组织，这个组织应该包括不同种类的员工和管理人员；也有必要引入合适的工作方法，并组建一个有效的团队。英国玛莎百货公司特别注意招募、培训和发展管理人员，因为它认识到了管理是任何组织的关键要素。玛莎百货公司也因其人事管理而出名。它可能是第一家委派女性管理者来管理其女性雇员的商店。女性管理者具备同情心和对事物的敏感性。在女性管理者的管理下，女性员工的士气十分高昂，工作也十分愉快。所有这些都使公司销售额得到了大幅提升。
在人力资源方面，企业面对的主要挑战就是策划建立一个有能力和有奉献精神的高层管理团队，吸引年轻人，并使他们得到发展。企业可以制定具体的目标，例如，一年内招聘30名技术人员及20名管理者；同时要经常问自己以下3个问题：“吸引、留住我们所需要及期望的人才，我们的工作必须是什么样的？在人才市场上有哪些合适的人才？我们怎么做才能吸引这些人才？”
财务资源
基于企业现代化的扩展需求，一家企业可能会需要有一个关于资本的长期计划，当然也要考虑其他融资方式，如发行债券或向银行贷款，另外，投资养老基金也是非常重要的。
每一家企业都需要财务资源。在人寿保险公司中，这可能被称为“投资管理”，比营销或创新更为重要；而对于一个玩具批发商来讲，这可能就是获得一个季节性的信贷额度。然而，除非各自所需的财务资源确有保障，否则这两者的经营和运作都会面临困难。制定目标而无维持经营所需的资金的计划则如同将烤肉放入烤炉却不点火。目前，人们太习以为常地将实物资源、物质设施以及提供资本的目标当作“应急之策”，而非深思熟虑地谋算。
一般来说，管理人员只在碰到资金麻烦时才开始操心资本的供给。那时，往往为时已晚，难以做好这项工作了。一些极为重要的问题，如新的资本是否应通过自我在内部筹措资金，通过长期贷款或短期贷款借贷，或者通过发行股票筹措，不仅需要仔细的思考和研究，而且在很大程度上，这些问题决定了哪些资本开支应该予以承担。这些问题的决策进而导致形成一些重大事项的结论。例如价格、红利、折旧、税收政策等。另外，除非事先对这些问题已予以回答，否则公司很可能将其拥有的资本消耗在一些不重要的投资上，最后却发现它无法为一些重大投资筹措资金。为数甚多的公司，包括一些享有良好管理声誉的大公司，由于未能全面地考虑资本供给和制定资本目标的问题，致使公司的发展受到阻碍，并且，使管理人员在营销、创新和生产率许多方面所做的杰出工作亦变得徒劳无益。
实物资源
任何一个生产物质产品的企业都必须能够获取实物资源，必须确保实物资源的供应。物质设施——工厂、机器、办公室——都是需要的。企业经常会出现实物资源短缺的情况，所以做好计划以确保将来有足够的资源供给是必要的。例如，美国一家造纸公司制订了一个长期植树造林计划，以确保公司未来能够持续获得它所需要的木材供应。由于树木成材需要花费50余年时间，更新砍伐的树木意味着承担一笔今日投资直到50年后才能偿还的资金。鉴于公司估计纸浆和纸张的消费将趋于继续急剧增长，单纯的树木更新是不够的，所以，今天每砍伐一棵树，就得种植两棵，以便50年后使用。
无论什么决定，其目标必须着眼于提供实现市场营销和创新目标所必需的实物资源。
同样重要的是制定良好的设施规划。但在这方面规划良好的企业更是凤毛麟角。没有几家工业企业懂得何时停业整修旧工厂，何时着手建设新工厂，何时更换机器和工具，何时建造一座新的办公楼。使用淘汰的设施的代价常常是隐性的。的确，在账册上被淘汰的工厂或机器可能看上去非常有利可图，因为该工厂或机器被记录为零，所以使用该工厂或机器似乎不涉及任何成本。当然，大多数管理人员懂得，这纯粹是一种谬误，但是，我们很难彻底摆脱数字花招的迷惑。
然而，很明显，设施配置不足或设施配置过头，都极其危险。有形设施不可能临时拼凑而成，而必须按计划配置。
今天我们已经拥有一些工具可用于这方面的分析。这些工具主要是由哥伦比亚大学的企业经济学家乔尔·迪安创立的。这些工具十分简便，可使每一家企业——无论大企业还是小企业——决定为实现企业的基本目标，需要什么有形的设施和设备，并且对这些设备做出规划。
当然，这需要做资本预算。而这又提出一个问题：我们需要多少资本，资本的形式是什么，以及资本来自何方？
人寿保险公司制定资本目标已有很长时间了。他们知道每年必须获得一定数额的资金用于支付索赔。他们知道这笔资金必须来自他们投资准备金的收益。因而，他们制订出从这些投资中获取某种最低限度的投资回报率的计划。诚然，在人寿保险公司中，“利润”实质上只是投资收益超出公司所计划的最低限度的投资回报的盈余部分。
生产力
生产力是衡量企业绩效的一个重要指标。也可以说，生产力就是企业管理的酸性实验。但是，不幸的是，这是一个缺乏准确性的朦胧概念。然而，在缺少其他更好可替代指标的情况下，我们不得不依赖于生产力这个指标来比较不同企业的绩效。
传统上，生产力被定义为每人每小时的产出或每台机器每小时的产量。这个定义已经过时。德鲁克将生产力定义为“所有生产因素之间的平衡”。
这个定义也没有给我们一个容易和准确的定量。但它提示了这样一个事实，即生产力依赖于几个因素的结合。让我们看一看德鲁克是如何看待造纸业这个案例的。
造纸技术取得长足的进步，现代造纸设备高速运转，因此每台机器以及每个人的生产力都得到了迅速提高。销售额非常高，但利润却在下降，因为建立一座现代造纸厂的成本非常高。结果资本的生产力在下降。例如，早期1美元的投资足以产生1美元的纸张销售额，而现在3美元的资本投资才产生1美元的销售额。
生产力是对组织绩效的真实检测，是管理竞争力的一个指数。玛莎百货公司发明了一个简单实用的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额。销售面积正好是零售商店的限制性因素，这种衡量生产力的手段既简单又有价值。它的计算也一目了然。
最有用的测定标准，是产出的数量单位（如所制造的汽车数或医院里的病人、床位、住院天数）与工资簿上知识工作者人数（或知识工作者的工时数或工资数）之间的比率。这可测出一家公司或一个行业的竞争地位。可以肯定的是，一家公司，不论其产品质量在市场上的声誉如何，若其知识工作者的生产力严重低于它的国内外竞争对手，那它就处于一种严峻的竞争劣势。
这个比率，使得我们能进一步确定知识工作者生产力低的方面及其原因。除了产出与知识工作者总人数之间的比率外，我们通常还能测定总产出与知识工作者中某一团体人数之间的比率。这一比率可以显示，我们能相当有把握地做出多少改进。它并不产生一个绝对的、理想的数字，而是将一个组织与另一个竞争组织相比较。可以肯定的是，一家公司能做到的事，另一家公司，不说做得更好，起码也会努力去做，并有望做到。
最后，这项测定告诉我们，一家公司或一个行业，不是在提高其知识工作者生产力，就是在丧失其地盘与竞争地位。
有三个非常有用的进一步测定知识工作者生产力的指标。
第一个指标是成功地开发出一种新产品或服务，并将之投放市场所需的时间长度。这一指标是决定企业在竞争市场上取得成功的最重要的一个因素。20世纪60～70年代，美国企业（尤其是制造业）在这一指标上的绩效严重下降。这一指标，也是最易获得的测定我们最宝贵资源的指标，即知识工作者实际工作效率的标准。
第二个指标与上面的密切相关，是在某一给定时间内，引入成功的新产品与新服务的数目，尤其是在和国内外竞争对手相比的情况下。这也是测定知识工作者生产力的指标。
第三个指标是某一给定的产出所需的辅助工作人员的数目，尤其是管理层次数。理想的状况是，这两者，尤其是管理层次数，都完全不随生产量一起上升。在现代机构中，这两者或许还应该下降，因为在现代机构中，存在“规模信息经济”，就如同制造业中存在“规模经济”一样。但是，倘若工作人员与管理层次的增加同产出的增加一样快，且不说比之更快，则企业就没有管理好它的知识工作者的生产力，不久必将丧失其竞争力。
社会责任
社会责任是一个有争议的问题，诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼认为企业是一个经济组织，不应当承担社会责任。如果企业承担社会责任，企业的首要目标：利润最大化将受到损害。德鲁克有不同的看法，他认为企业占有大量的资源，企业对社会影响很大，企业必须把履行社会责任作为一项企业目标。德鲁克的这一思想已成为一项新的国际标准。
1997年8月美国制定了企业社会责任的国际标准，即SA8000（Social Accountability 8000）。SA8000是全球第一个关于企业社会责任的国际标准，其内容主要包括：公司不能雇用童工；公司雇用员工时不应要求员工缴纳押金或身份证；公司提供安全、健康的工作环境；公司不能支持使用体罚、心理压迫和言语上的侮辱；公司不能要求工人每周工作时间超过48小时，每7天应允许工人至少休息一天，加班时间每周不超过12小时，加班应付加班费等。
1999年1月，在瑞士达沃斯世界经济论坛上，联合国秘书长安南提出了“全球协议”——号召公司遵守九项基本原则，并于2000年7月在联合国总部正式启动该协议。SA8000体系认证、“全球协议”均已在全球范围内推进，其对于企业发展、全球贸易将会产生越来越大的影响。
利润需求
任何企业没有利润都无法生存。利润可衡量一家企业所做努力的净效益和正确性，它的确是对企业绩效的最终检验。利润服务于以下三个重要目的。
第一，利润是检验一家企业是否健康的标准。长期不能盈利的企业注定要灭亡。
第二，利润能规避企业活动中的风险。商业环境是变化多端的，企业只有储备足够的资金才能经受商业起伏的波动。
第三，利润提供新岗位、新设备和新厂房所需要的资金。经济是通过资本积累和资金回报而发展的。
企业必须决定它在一段时期里的利润的最低限度需求。利润的这三种功能没有一种与经济学家的利润最大化有关。所有这三种功能的确是“最低限度”的概念——企业生存和兴旺所需的最低限度的利润。
找出这个“最低限度”的最简单的方法是注重利润三个功能中的最后一个功能：获得新的资金的手段。确定所需的利润率是很容易的，它是资本市场对所要求的融资种类的利率。在自我筹措资金的情况下，必须取得足够的利润，产生企业现有资金按资本市场利率应得的投资回报率，并且创造出所需的额外的资金。
今日美国企业所实行的大多数创利目标正是基于这个基础而形成的。“我们争取25%的税前投资回报率”，这是会计师的一种简略的表述方法，它表示：25%的税前投资回报率是我们对所需的资金所提的最低限度的要求。这是我们所需要的数额，也是我们愿意支付的成本。
这是一个理性的目标。它被越来越多的企业所采纳，这是一个巨大的进步。通过一些简单但重要的提炼，它将会更具有实用性。
首先，营利性必须包括时间因素。除非我们知道等多少年后我们有望得到利润，否则这种营利性毫无意义可言，并且会产生误导。因此，我们表述预期的总利润应将投资期的收益折算成现金的现值，而不是将预期的总利润视为年投资回报率。这是在计算债券或类似证券的投资回报率时，资本市场所采用的方法。毕竟，所有计算利润的方法都基于资本市场的考虑。
其次，我们应该始终将投资回报率看作好的年头与差的年头总和的平均值。企业也许确实需要25%的税前利润，但是，如果25%的税前利润是在好的年头获得的，那么，在整个投资期内就不可能获得这样高的利润。为了平均获得25%的投资回报率，企业就可能需要在好的年头获得40%的投资回报率。为了取得所需的平均投资回报率，我们必须知道实际究竟需要获得多大的回报。
美国《财富》杂志在开设了“《财富》500强”的评选活动后，又开设了“美国最受尊敬的公司”的评选活动。“美国最受尊敬的公司”的评价指标包括：
·创新
·管理质量
·员工素质
·产品/服务质量
·长期投资价值
·财务状况
·社会责任感
·公司资产运用等方面
这项评选活动旨在鼓励企业在以上8个方面都能平衡发展，而不是只在企业的规模上一较高低。此外，美国《财富》杂志又开展了“全球最受尊敬的公司”的评选活动。评价指标包括：
·创新
·公司资产使用
·全球化程度
·质量管理
·员工才干
·财务可靠性
·长期投资价值
·社会责任感
·产品与服务质量
2004年美国《财富》杂志评选的“全球最受尊敬的公司”前10位包括：
1.沃尔玛
2.通用电气
3.微软
4.强生
5.伯克希尔-哈撒韦
6.戴尔
7.IBM
8.丰田汽车
9.宝洁
10.联邦快递
从2001年起，北大案例中心和《经济观察报》联合举办“中国最受尊敬企业”的评选，其评价指标包括：
·人力资源
·财务能力
·社会责任感
·公司形象
·领导
·管理质量
·发展潜力
·创新能力
·国际竞争力
·对中国长期承诺
以上这三个评选活动都是基于德鲁克在1954年提出的企业设立目标的八大领域而设计的评价指标。由此可见，德鲁克的管理思想在许多领域深刻地影响着全球的企业。
“德鲁克的1358”涵盖了管理的定义、管理的任务、管理者的工作和企业的目标，从四个不同的维度透视管理。
管理的定义涉及企业的使命，而企业的使命是确定远景、优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，企业只有确定了使命才能取得绩效。管理的三大任务中的每一项都有其自身的重要性。管理企业之所以有其重要性，是因为企业是一个经济机构；然而，使工作富有成效、使员工富有成就感之所以有其重要性，正是因为社会并不是一个经济机构，而是仰赖管理来实现其基本的信念及价值。管理企业的社会影响力之所以重要，是因为器官不会存活得比其效命的身体还久，而企业正是社会的一个器官。所谓管理者的工作，就是所有管理者，也不论他们担任什么职能，也不论其级别和地位，都必须做的一些工作，是各种管理者共同的工作，也是管理者特有的工作。管理者唯有了解自己的五项工作，才有可能改善和提高其自身的绩效。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。这需要进行判断。寻找一个目标实质上是寻找一种无须进行判断的魔术般的公式。但是，用公式代替判断的企图总是非理性的。正是由于企业这种特有的性质，即管理企业实质上就是平衡各种要求和目标，因此，企业需要制定多项目标。设定目标时，需要取得三种平衡：在目标与可达成的获利能力之间取得平衡，在短期和长期的需求之间取得平衡，以及各目标之间也要求取得平衡。同时，同一领域内的预期绩效之间以及不同领域内的预期绩效之间，也必须建立其权衡关系。
在本文结束之前，我真切地希望“德鲁克的1358”能为提高中国管理者的管理素质和管理能力尽一点微薄之力。管理者的素质和工作状况决定着企业的成败，甚至决定着企业的生存。因为管理人员的素质和工作能力是一家企业在竞争中唯一能够拥有的有效的优势。德鲁克的管理思想在过去的60多年里对西方的社会和经济的发展起到过重要的作用，他的管理思想影响了一代又一代的西方管理者（还有日本的管理者），我也真诚地希望德鲁克的管理思想能为21世纪中华民族的腾飞闪烁其应有的灵光。
转自公众号：实战云课