2021上海圆桌——零售里外看零售
本期导读：
颗粒化需求的挖掘是企业增量的途径
创新不能渐进 必须决断
便利店在实体零售中独树一帜的奥秘
顶层设计好了关键在于持之以恒地做到底
2021年5月25日借中国连锁经营协会在上海召开中国国际零售创新大会之际，上海圆桌也“蹭时”举行了2021年第一次聚会，应该说这次聚会业内的各位大佬创新变革的决心之大，思想火花之灿烂，可以说，这次上海圆桌真可谓是一次思想的盛宴。
如家酒店集团董事长CEO孙坚
他在上海圆桌聚会上的开场白是：
传统商业服务业的转型是需要更细微的注重研究顾客颗粒化的需求，对如家而言，大家对它的认知是经济型酒店，而通过重新创新企业品牌“如+生活”，如家就会是一个旅客在店的消费场景扩大链接为一个新的消费生活平台。
今天的如家在这个“+”上，已经+上了一碗面、+上了咖啡、+上了旅行零食…… “如+生活”这张会员卡正在以非常快的速度与各种消费者熟悉的商品和服务品牌链接，给到会员更大利益和幸福。
孙坚说，企业如何用好自己存量会员的资源做好增量的服务，这是一个巨大的市场，在如家光做好一年一季的中秋节月饼就能增加销售收入5000万！
这里的核心就是企业能够发现与挖掘顾客的颗粒化需求，“如+零食”的创意就是从旅行箱中旅客的家人为其准备的每日健康零食的中挖掘出来的。颗粒化需求的规模化组织运行是企业增量的有效路径。
现如今，“如+生活”成立了一个个“+”的专题项目小组做增量的加法作业，企业热气腾腾创新不断，高速良性向上。
快乐蜂（中国）及永和大王总裁张淑华
张淑华接手永和大王后，做出的一个重要举措就是，将300多平米的店缩小为100多平米的店，其追求的不仅仅是店铺缩小租金成本的降低，而是通过产品组合设计与管理细化的改变，做到用更小的面积做出更大的业绩，这里的启示是，光做面积的缩小或扩大不做餐饮业核心的产品与管理优化，只是面积大小的改版对提升企业业绩业绩意义不大。
张淑华的思维非常的活跃，她说，对餐饮业和零售业而言都有店，而店是一个地理实体，拓展业绩受限，而以店为据点拓展线上市场空间无限。
她更激进的做法是，将永和大王的店现在开成10几平米的店，一日三餐只供应早餐品类，产品线的简单带来的是什么？销售大增，因为现在的餐饮在发生微妙的变化，碎片化的时间用餐成为一个常态。更令人惊喜的是，线上的订单大超线下！看似冷冷清清的店实际销售额极高。
张淑华的智慧在于用互联网的思维经营线下线上，她的创新不断，但有一句话更令人警醒，她说，“创新不能渐进，而必须决断”，说得好！
东方高尔夫国际集团董事长潘仲光
小潘同志是搞高消费的，也是搞高科技的，在VR技术、液晶显示屏等方面都有建树。他的厉害在于洞察技术的突飞猛进对消费场景和消费行为的改变会为企业带来创新收益的变现。
比如，用互联网技术不断地强化会员制，在疫情期间用互联网技术为会员提供更多的体育信息、生活信息等等。高尔夫运动以前都是少数人的高消费运动，但如果让运动者的家庭成员、亲戚朋友加入进来会产生什么样的互联网社群营销效应呢？
以前做视频项目要有摄影棚、摄影师、还要有策划团队和导演，现在由于技术的进步，一台手机就可搞定，当技术的进步带来过去许多高大上的项目现在是超低的成本时，会员营销的时空一下子就打开了。
东方高尔夫俱乐部推出的会员打高尔夫的视频推广活动，一下子把高尔夫这个阳春白雪的运动立即转换成运动员社交圈里点赞、参与和评选的活动，将一项少数人的高消费运动平民化，这是小潘同志为消费的平民化和民主化作出的贡献，真的值得点赞。
很多事情的改变，在于思维的改变，更在于用可行的技术将思维的行动切实的落地，少数人的高尔夫运动通过视屏推广就成为一个巨量的流量入口，那可以做的事情就太多啦！
三位非零售代表的创新，其要点是跳出行业看社会，再从社会回望行业和企业自己，视觉高度的不同会决定你格局的不同。
便利店在实体零售中独树一帜的奥秘
罗森便利（中国）总经理张晟
张晟接手罗森便利（中国）之后，罗森在中国取得了突飞猛进的发展，2020年罗森在中国的店铺数已经成为外资便利店最多的一家，这个速度与张晟这几年推行的区域大加盟直接相关，也与他积极推行的供应链建设相关。在圆桌上，张晟向与会者介绍了罗森的7-5-3-3工程：
“7”是指商品按7:2:1比例陈列，即70%的标准陈列有总部商品部负责；20%按1-4线城市和8个不同选址位置，建立32种不同产品结构菜单，有区域经理判断选择；还有10%的商品由店长决定陈列。不同权限的陈列方式在坚持统一管理的前提下开始追求向千店千面的发展。
“5”是指5新，即新商品、新品类、新技术、新服务和新模式。2020年罗森在中国便利店中率先增加了鲜花这一新的品类，罗森需要这一消费场景，因为罗森的顾客有“悦己”的冲动与需要欲望。
“3”，这个3指的是销售的3个空间，即店铺销售为第一空间，外卖与网订店取为第二空间，预约和套票等购买为第三空间。
“3”，这个3指的是3个精细化，即产品的精细化，如罗森与老字号企业共同合作开发精致经典的产品。管理的精细化，最为典型的就是商品陈列的7:2:1权限的划分。营销精细化，比如牢牢抓住罗森的目标顾客12-19岁的顾客做精准化营销等等。
相比超市而言，便利店是幸运的，它的即时性、应急性和便利性的需求不受社区团购等新商业模式的冲击，老龄化又大大增加了便利店的顾客群。二十多年前我说过的“便利店具有销售站点、物流配送站点、信息汇集站点、社区活动站点”功能的话，今天都一一应验了。
张晟创造了一个新的罗森（中国），但他的目标可能是更大的，据我的猜测，张晟不把罗森（中国）的店铺开到超过日本本土不会罢休，不做成一个外资的便利店公司在中国上市不会罢休。
顶层设计好了关键在于持之以恒地做到底
来伊份股份有限公司董事长施永雷
2020年对来伊份来说是一个重投入的年份，这种投入主要就是建设来伊份的数据中台，目前在供应链和财务中台上已经基本跑通，并且在2021年业绩中得到了好的提升体现。
来伊份为什么没有去走在电商平台上去要流量的路？施永雷说，电商平台的流量最终还是公共平台的流量，而不是自己企业私域流量，对企业而言只有是自己私域的流量，其数据对企业才是有真正价值的，另外，电商平台的实质还是如同线下大卖场一样卖平台流量的，出得钱多流量给你的就多，销售也上的快，但最后账算下来，还是没有赚到钱。
而且由于在电商平台上销售量迅速地上升了，规模大了，企业的无形中就形成对电商平台的依赖，这种依赖有时犹如抽了“鸦片”一般要戒就很难，这在很大程度上制约了企业的自主性。
据我的了解，这两年头部电商平台出现流量逐步见顶，销售增长乏力，品牌商纷纷撤离平台，实际上也反映的是品牌商对电商平台的担忧与警惕。从另一个角度看平台电商，惊奇地发现，他们也开始走上平台自营化之路，利用大数据开发自有品牌，亚马逊、阿里、京东都是如此。
施永雷董事长说，对这一切来伊份都是有预见的，所以在企业的数字化发展进程中都做了顶层设计，设计好了就要相信自己持之以恒地做下去，直至成功。另外，来伊份在新产品开发方向，以及加盟店的新模式都在积极地推进中。