财富管理行业的2.0跃迁与精细化管理
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前言
2020年对于金融圈的每个人都是不平凡的，监管加码叠加疫情冲击，使得大家都倍感压力，当具有刚性兑付特征的非标信托供应越来越稀缺之时，理财经理不得不熟悉一套新的工作方法去适应未来的财富管理形势。任何转型都是被逼的，这次亦不例外，当财富端还有大量“刚性兑付”的资产可卖，谁会去费力不讨好的卖净值化产品呢？只不过这次是真的狼来了。越来越多的媒体和培训机构都在帮助信托公司（整个财富管理行业亦如此）谋划未来的财富管理转型，但如何转型？有人觉得把非标的考核系数调低，把标品信托的系数大幅提高，理财经理不就自然卖出去了？财富管理的转型是否真的这么容易？依靠激励打天下的模式还会维持么？
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一、监管政策的不断推出使得财富管理2.0势在必行
去年下半年，这个公众号的第一篇推文便是《探索财富管理的2.0版本》，彼时信托行业热度很高，那篇文章显得颇不合时宜，从64号文开始的监管冲击则真正让信托财富管理的升级提上了议事日程。
我以为财富管理的2.0版本相对于是1.0的全面升级，从几个维度来讲下我所理解的2.0版本：
1，主旨思维是在有限的资源投入下实现更多的产出；
2，理财经理的工作方式是以资产配置为思维先导，形成同客户的顾问式行销关系；
3，最主要的表现是理财经理同客户的关系由“卖产品才找客户”的离散式关系，变为以客户需求的不断发掘和满足，所形成的连续式服务模式。
事实上，财富管理2.0升级同信托公司甚至是整个金融行业“非标转标”的诉求在内涵上是完全一致的，我们把前述三点，站在信托公司（金融机构）的角度来进行另一种方式的解读：
1，在未来，信托公司赚钱的非标业务受限，盈利下降，高激励和人海战术一去不复返，不仅是财富端，整个公司都要思考“在有限的资源下实现更多的产出”；
2，净值化产品使得产品销售的难度大大提升，只有理财经理把产品内核和投资策略讲清楚，客户才能信服；而当你讲清楚这些时，组合投资、资产配置的理念也自然呼之欲出。财富管理的2.0和“非标转标”在本质上强调的是同一个内容——营销的专业性，多说一句，资产端专业性的提升也是迫在眉睫；
3，在过去，依托非标产品的销售就能满足金融机构的盈利需求，但在未来挖掘客户的深层次需求，以组合配置为前驱，进行多重产品的复合销售，以非标配合标品信托、另类投资和家族信托，实现“一鱼多吃”，才能提升财富管理的盈利能力。
我以为，标品信托（净值化产品）的销售不仅仅是金融监管所带来的变化，这本身也是财富管理自身升级后的必需。任何人都不应该对财富管理的“非标转标”而感到抗拒，这既是监管的诉求，更是行业发展的必然，也是境外成熟市场的经验。
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二、精细化管理是财富管理实现2.0跃迁的关键
我认为在精细化管理的目标下，财富管理机构有以下三方面的调整：
1，考核精细化——建立以AUM为核心的考核体系
大部分信托公司的财富依然停留在以销量和收入两个维度对理财经理考核的现状，部分走在前面的信托已经开始尝试对理财经理销售的产品进行“折标”，2年期产品系数乘2，半年期的产品要乘0.5，创利能力较低的现金管理类产品给予更低的系数。折标考核虽有了明显的进步，但距离真正的精细化考核，还有最关键的一步要走，那就是AUM（Assets under Manegment，管理总资产）。
两个理财经理A和B，A刚入职，B是老员工，A第一年实现了折标销售额2亿，B同期实现了折标销售额3亿，谁的工作绩效更好？在传统的认知下，毫无疑问B更好，因为绝对量更大。
如果允许我在加上一些条件，结果就会出现变化，A作为新人，所有的客户都是自己在这一年外拓来的，2亿为纯新增量；而B的客户中有较多公司分配的老客户，累计信托存量规模达到10亿，今年B虽然实现了3亿的销售，但信托到期规模达到了5亿，到年末B名下的客户累计存量规模下降到8亿。明眼人已经看出了问题，在这个条件下，B的销量更高，仅仅是因为B的客户基础更好，虽然实现了3亿销售，但B的管理资产规模在大幅度流失，B给公司创造的价值是在下降的。
建立AUM的考核方式，通过把不同类型的产品根据创利差异去赋予不同的权重，加总计算AUM规模，通过考核“AUM增量”来衡量理财经理的工作表现，对于优化理财经理的经营模式具有较好的效果：
（1）杜绝了靠各种方式积累客户来创造销售的低效经营模式。
客户数越多，管理难度越大，资产流失率也越高。在AUM考核下，对于依靠囤积客户，做大整体客户资产规模，以实现销售量的销售行为是非常不划算的，销量的提升伴随着AUM极大的下降风险，趋利避害的理财经理一定把较为扎实的客户留在体系内深耕吃透，直接引发理财经理工作效能的提升。以招商银行为例，70名私人银行客户是一位私行客户经理的管理上限，能够确保这一数字的落地，核心还是有了AUM作为考核依据。
（2）AUM考核方式促进了客户在公司内部良性流动。
理解AUM考核的理财经理会把客户控制在一个合理的范围，并把低效客户交还给公司，进而分配给新员工，新员工主动性更高，低效客户有可能被激活，随之形成新的贡献。AUM考核对于公司客户的有效流动提供了推动力，而分配客户作为一项“福利”也会吸引优秀理财经理流入，一举两得。
（3）AUM考核建立起理财经理同客户在利益共赢上的纽带。
近两年，很多优秀的理财经理走出来，一问缘由“我已经厌倦了卖卖卖的工作状态”，是啊，在过去时态的财富管理机构，理财经理与客户的关系只有买卖，“不是你卖我产品，就是我卖你一个不买的理由”。
在这样的关系驱使下，理财经理会发现，他工作的意义并不是给客户创造价值，而是通过一次次销售为财富管理机构和自己实现收入。当财富管理市场衍进发展之时，理财经理必然会困惑于自己的定位，自己和客户之间是什么样的关系，自己的工作又为客户资产的保值增值做了什么？从这个角度看，AUM考核构建了一个理财经理同客户之间巧妙的关系，当理财经理通过资产配置和更好的服务获取客户的信任时，客户资产流入，依据考核原则，理财经理也因为AUM净增而获取了收入，反之则减少。在某种程度上AUM形成了一种类似投票机的制度，理财经理围绕客户的资产增值进行努力，而好的结果对其产生正向回馈。
（4）AUM考核要服务与公司战略
AUM是一个舶来品，在境内也必然跟随机构的情况而有所调整，但我以为万变不离其宗。AUM考核对财富管理机构的转型升级发挥着重要的作用，他也是财富管理2.0下精细化考核的一个开始，以AUM为基础，通过设立AUM增量、AUM稳定程度、AUM创利能力等一系列“二阶”指标，可以将财富管理的工作细化到无穷尽。但无论怎样的考核方式，考核设定的核心目的，都是围绕着机构的战略目标而实践的，考核就是管理，是管理体系里那只最坚实有力的大手。
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2，CRM系统的强有力支持
新的管理理念与考核手段的应用，要建立在充分的数据、维度和可灵活使用的工具上，我认为，财富管理机构践行精细化管理的落脚点，是一个可以快速迭代的CRM系统，而一个优秀的财富管理系统应该具有以下几个特征：
（1）基础数据的清晰。相比于底层基于银行账户而形成的大量数据，信托公司特别是老信托公司底层有大量冗余数据，数据清理非常重要。
（2）快速的迭代能力。没有系统在一开始便是完美的，CRM不断逼近完美的过程是系统不断迭代的过程。从实战的角度看，解决迭代的问题，要么自建系统、提高IT对于系统完善的支持力度；要么选择一家比较开放的同时后期服务跟得上的外包公司，在磨合中提高系统的完整度。
（3）出口的同一性。客户和理财经理所使用的端口要尽可能的少，避免因为使用多个APP导致客户体验下降的情况，在这方面招行和平安是表率，系统的集成性更强。
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3，中后台的建设
经验数据表明，境外私行前台与中后台的人数比例接近1:1，产品经理、投资顾问以及其他支持团队构成了完备的中后台支持体系。而境内财富管理机构的中后台人数是远远落后于前台人数的，一方面“不直接创利的部门存在价值低”，另一方面是行业发展尚未成熟，不需要专业分工。而在财富管理的未来，单纯依靠前台增员所带来的的效能增长将会遇到瓶颈，在人员有限的情况下提高单位产能，所依靠的关键便是“专业分工”，专业的人做专业的事，理财经理专注于客户关系和营销推动，而投资顾问和产品经理提供资产配置方案与产品建议，势必会带来“1+1大于2”的效果。
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4，以完善培训体系作为财富管理升级的软性支持
在成熟的财富管理机构中，考核和管理是硬手段，培训是引导性的软手段，考核是结果导向，而培训是过程导向。没有过程只片面强调结果，就如同我们看到不少三方财富，采用“洗”的方式进行团队去劣存优，依靠进化论的手段来实现团队发展，团队一朝聚一朝散。我认为，只有坚持软硬两种手段双管齐下，财富管理机构才能够持续健康发展。事实上，培训不仅仅是财富管理机构发展的粘合剂，也是其实现内部管理和品牌建设的一种有效手段。就如同理财经理对于“卖卖卖”的工作怀有厌倦情绪，更多理财经理更希望获取收入以外，获得更多职业技能，在工作模式单一化的背景下，这个诉求就更为明显了。
我以为财富管理2.0的培训工作，有三点需要重点落实：
（1）理财经理需要营销专业能力培训+知识型学习，对内形成理财经理的认同感和黏性，激发其工作热情，对外形成口碑，为吸引优秀人才提供有力的支持；
（2）以培训作为考核的宣贯平台，通过培训让理财经理了解考核的目的、意义以及工作策略，并通过特殊的技能培训让理财经理在新的考核方式下快速适应；
（3）通过培训建立内部分享机制，让优秀的人才获得更多崭露头角的机会，增加员工荣誉感；此外邀请外部讲师和同业进行交流，起到扩展员工视野的作用，避免闭门造车、坐井观天。
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三，结语
今年上市银行的年报一出完，招商银行毫无悬念的又成为了大家关注的热点，极低的零售负债成本、超越同侪的零售存款占比，让人艳羡不已。我们都看到了招商银行以零售银行财富管理作为核心经营思路的成功，却都忽视了他在水位之下默默潜沉的十多年。
如果试图去归纳招商银行在财富管理的成功经验，我以为一篇论文也无法穷尽。招商银行的路线不可复制，是因为财富管理是一项与时间长跑的工作，当后进者试图去追赶成功者时，那种急迫的心情反而会更容易让我们的动作走形。在财富管理机构的传统认知中，激励、人员指标、产品供给是我们最习惯的，也是1.0版本下最重要的利器，但我们看不见的是，在先于我们跑完1.0的进程后，招行也快速的进行了2.0的升级，无论是马行长提出的“二次转型”，还是田行长打造两个核心APP新思路，更不要说是招商银行在过去十几年中所保持的核心班子和业务管理的人员稳定，这都是我们没看到的。就如同平安银行以洪荒之力开拓财富管理而成果颇丰，我好奇的是五年后，平安对于财富管理的正确理念还能否继续坚持？还是因为某个人的离开，就出现了根本性的颠覆？我不知道。
我所知道的是，财富管理是一件漫长的工作，与同业赛跑也要与自己和时间赛跑，前人栽树后人乘凉，方得始终。而财富管理的精细化管理更是一个需要时间来浇灌的内容，相比于快速做事，不如我们一直都在正确的方向做事情，未来谁是王者，我愿拭目以待。
BY/温和的强硬派
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