“现代管理学之父”彼得·德鲁克:如何成为卓有成效的管理者?丨充电

创业邦2020-12-19 20:28

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作者丨杨绚然

编辑丨孔露娇

卓有成效的管理者.mp3来自创业邦00:0011:13

外部世界正发生着巨大的变化,人们的职业分工也不断变化,大量的企业管理者开始涌现。管理者关系着企业的发展走向,甚至生死存亡。因此,管理的有效性变得尤为重要。

彼得·德鲁克是当代著名的管理学大师,《经济学人》称他为“大师中的大师”。他于1945年创办了德鲁克管理咨询公司,自任董事长。他的主要著作有《管理的实践》《卓有成效的管理者》《管理:使命、责任、实务》《后资本主义社会》等,总销售量超过600万册。

在《卓有成效的管理者》这本书中,他集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。他认为,所谓的效率是“把事情做对”的能力,而不是“做对的事情”的能力。在现代组织中,如果一个人能够凭借其职位和知识,影响该组织的经营能力和达成的成果,那么他就是一位管理者。

德鲁克认为,要成为一位卓有成效的管理者,必须养成5个习惯:重视时间、重视贡献、善用长处、集中精力、学会决策。

彼得·德鲁克

重视时间和贡献

有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。

有效的管理者并不是一开始就着手工作,他们往往会从时间安排上着手。记录时间、管理时间、统一安排时间,是管理者有效性的基础。

管理者要进行系统的时间管理,就必须先问自己几个问题:哪些事根本不必做?哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?找出问题之后,就可以有针对性地进行解决。

每一位知识工作者,尤其是每一位管理者,要想提高效率就必须将时间整块运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。

一切卓有成效的管理者都懂得:对时间的控制与管理不能一劳永逸,要持续不断地做时间记录,定期对这些记录进行分析,还必须根据自己可以支配的时间的多少,给一些重要的活动定下必须完成的期限。

有效的管理者重视对外界的贡献,他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,而是先自问:“别人期望我做出什么成果?”

作者认为,重视贡献是提升有效性的关键。所谓有效性,主要表现在三个方面:自己的工作、自己与他人的关系、各项管理手段的运用。

发挥人的长处

有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

充分发挥人的长处,是组织存在的重要目的。为实现目标,管理者必须用人所长,用同事之所长、用上级之所长、用自己之所长。利用好这些长处可以给管理者带来真正的机会。

管理者在用人时要遵循以下几个原则:

首先,合理设置自己管辖下的职位,一旦发现某职位设计不当,立刻重新设计。其次,对职位进行严格要求。第三,用人时先考虑能做什么,而不是先考虑职位的要求是什么。第四,在用人之长的同时必须容忍人之短。

只有“让平凡人都能做出不平凡的事”,才是一个真正好的组织。管理者的任务不是去改变人,而在于运用每一个人的才干。

集中精力做好一件事

德鲁克认为,卓有成效如果有什么秘诀的话,那就是善于集中精力。也就是说,卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。

管理者要想专心致志,第一项原则就是要摆脱过去。因为昨天的决策和行动,不论当时看起来如何勇敢、如何睿智,都有可能成为今天的困难和危机,甚至是愚蠢的行动。因此,每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智,及时跳出昨天的行动和决策。

管理者如果打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。

在管理者面前,有许多值得去做的工作,但每个管理者的时间有限。因此,确定事件的优先级非常重要,这其中有几个原则。

1. 重将来而不重过去;2. 重视机会,不能只看到困难;3.选择自己的方向不盲从;4.目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

集中精力于少数重要的领域,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。优秀的管理者会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,否则就会一事无成。

学会做出决策

决策是管理者非常重要的一项任务。

在整个决策过程中,最难的不是决策本身,而是决策的执行。一项决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。

要切实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。要切实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

如何做出更有效的决策?

大部分关于决策的著作,第一步总是说“先搜集事实”。但是卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始。

事实上,管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策,应该以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

反面意见可以激发想象力,唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏,这也正是决策的“另一方案”。所以,有效的管理者会运用反面意见。

有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。

快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。管理者需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

那么,什么时候需要决策?作者认为,如果利益远大于成本及风险,就该行动。行动或不行动,切忌只做一半或折中。

大型组织的基本弱点之一,是中层人士很少有决策训练的机会,以致难以担任高层的决策职位。执行层的经理人,越早学会风险及不定情况下的判断和决策,这一弱点就能越早消除。

如果我们在日常工作中,一直是只知适应而不知思考,只凭感觉而不知道分析,那么执行层的主管人员将永远难以进步,等到将来升迁到高层职位面对决策时,会感到非常生疏。

写在最后

衡量一个管理制度是否有效,在于这项制度能否将管理者个人的影响降到最低限度。

在动荡时期,管理层的首要任务就是确保组织的生存能力,确保组织结构的坚实和稳固。

管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行;其验证不在于逻辑,而在于成果。

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