快速发展房企的组织升级要义，记住这两点就够了

进击的地产公司。2017年旭辉销售额为1040亿元，相比2016年的530亿元增长96.2%；2018年上半年，新城控股销售金额达到971.6亿，同比增长97.93%。以下是部分典型房企的发展目标：

企业名称	发展目标
保利地产	2020-2022年5000亿
万科地产	2022-2027年10000亿
正荣集团	2018年突破1000亿
越秀地产	2020年突破2000亿
新城控股	2020年突破3000亿
中奥集团	2020年实现1000亿
中海地产	2020年4000亿港币
中梁集团	2021年实现3000亿
禹洲地产	2020年内实现1000亿

大象起舞，中小房企不甘落后。行业形势逼迫房企需要快速的做大做强，规模的快速发展，给组织的构建带来新的挑战。 “三年冲百亿”或者“三年冲千亿”的房企，在企业组织架构的实际构建时，既要立足于发展战略，保持组织的稳定性，又要结合现实情况，能够有效控制用工成本、保证组织的运转效率，这就要求组织的弹性要高。

在快速变化中，更要把握坚持的原则。快速发展房企的进行组织体系升级，关键要坚持两条：总部要精、一线要强。

总部精在哪里？总部要精，核心不在于“精简”，而在于“精明”。具体体现在：把控经营关键要点与指标、梳理差异化管控体系、快速的决策和反馈。

一、把控经营关键要点与指标。不管企业的组织是两级还是三级，也不管组织结构与部门设置如何，房地产企业经营的关键要素与指标是确定的。房企的关键就在于“钱、地、人”。从融资端到项目现金流的把控，从投资决策到投后管理，从人员的招募到组织能力的建议。不管企业的组织如何变化，只要这些关键事项把控好，企业就不会乱。所有的组织调整与升级，都是围绕着决策机制与能力建设。只要有了“锚”，组织就可以“因需而变”,动态调整。

二、理清差异化管控体系。房企发展到一定规模，都会进行多区域的布局。而不同的区域的发展阶段不同、具体情况不一，就需要进行差异化的管控。这种差异化的管控也不是确定不变的，也会根据区域公司的发展程度来调整。比如蓝光集团，在突破百亿之后，就将项目定位策划与方案设计这两项职能下放到区域公司。但下放的时候，不是“一刀切”，而是本着“成熟一个，下放一个”的方式来稳妥推进。另外，在蓝光集团本部的很多部门，还专门设有“帮扶组”，协助那些不成熟的区域。差异化管控体系的梳理与动态调整，也是快速发展房企内部管理的核心能力。

三、快速的决策和反馈。高周转已经是地产行业的标配，而快速发展的房企，团队及管理成熟度还有待提高，不能简单的通过放权来提高运转效率。在适度集权的基础上提升效率，就需要总部需要有快速决策的能力。必要的时候，可以进行一定程度的组织管理创新，比如华宇集团，在跨越百亿之后，布局9个城市，但各个城市的发展阶段差异很大，在当时的阶段，设置区域集团为时尚早。因此华宇集团在总部组建了几个决策小组，分别对应几个城市公司，有效保证了决策的速度与质量。

一线要强在哪里？“强”的重点不是“强势”，而是要“强劲”。不管是以城市公司，还是项目公司为一线作战单元，保持“强劲”，不在于要获得很大的授权，而是体现在“更强的作战能力”、“更强的凝聚力”、“更强的协同能力”。

一、更强的作战能力。一线公司作为基本的作战单元，核心就是要对结果负责，不管是销售形势良好时的抢工期；还是行情不佳时，攻坚突破、打开局面。企业在进行组织的建设和调整时，要以提高一线公司作战的能力和意愿为出发点，集团总部及各级区域集团，更多是战略引领与风险控制，在此基础上，要为一线公司前线作战提供良好的平台与支持，如果组织的调整违背了这样的初衷，其结果必然会事倍功半。

二、更强的凝聚力。房地产开发项目都是要延续数年，在这个过程中，整个集团的组织可能会经历过多次调整。但一线作战单元，要保持相对的稳定性，这对控制项目风险，更好的交付产品都有重要意义。在进行组织体系调整时，总部会有一些模糊地带及一些需要权衡的方面，但对于一线公司的权责利要界定清楚。另外对于一线公司关键岗位的人员选用，能力和品德固然重要，是否能够团结队伍，也是重要的考量因素。

三、更强的协同能力。一线公司的协同能力，不仅体现在一线公司内部，还体现在与上级单位的沟通协作，与政府、供应商、客户的沟通协同。房产行业是典型的资源整合的行业，对于一线公司，不仅要整合好外部资源，还要整合好内部资源。协同能力的高低是一线公司能否达成项目目标的重要因素，集团也要构建良好的机制，协助一线公司提升协同效果。

快速发展的房企在进行组织变革或调整时，固然要参考一些标杆企业在管理层级、部门设置方面的一些具体做法。更重要的是要理清组织体系构建的背后逻辑，围绕“管理服务经营”的原则，区分“变与不变”，才能在快速发展的同时实现稳健发展。