引言：
我从08年开始创业，到现在11年，接触过很多很多房地产企业，做了大量的研究，包括方法论、体系建设，我的朋友们喜欢叫我“黄老邪”。我又是学数学的，喜欢总结，前阵子刚好在北大讲课，今天也跟大家分享一下“房地产企业无法快速做大的20个原因”。希望大家不要对号入座，而要“知病医病”，迅速调整，更欢迎大家来参加博志成的年中峰会，共同探讨新形势下的发展之道。
我认为，阻碍企业发展的，不是外部形势，也不是行业趋势，而就是我们自己；淘汰我们的，也不是竞争对手，而是客户。
我看过很多企业，十年八年，反复去看，一直做不起来，总是说“体系不好，招不到人，拿不到地。”其实，是老板没想明白，或者是没下决定、容易摇摆。时而激情万丈，时而觉得啥都没得干。
第一个原因：“根子出在主席台”，“老板缺乏战略定力”。对于民营企业，主席台是老板；对于国有企业，则是体制。我经常说，不怕企业规模小，就怕老板没有欲望和野心。要把决心下定，把自己定的目标当做信仰。房地产行业是有机会的，一直都有机会，而且容易创造奇迹。在制造业，每年以翻倍的速度增长是不可能的，但是很多房地产企业就可以，比如中梁。另外，在这个行业，“退”是不能的，也没有“小而美”，所以你只能往前走。郁亮也说过，万科到目前还没有找到一条比房地产开发更赚钱的路。关键在根子，在老板，下没下决心做起来。做不起来的老板，有的无法突破个人定位或原来的管理风格，有的目标不明确，有的手段过软，还有的则事事操心、无法放权、把握不好公司的治理关系等等。房地产行业，不是劳动力驱动的，而是资金、资本驱动的。我问一个企业，你们企业最大的优势是什么？他说，我们的负债率最低。房地产负债率低是好事吗？你看金融业、银行业，那都是储户的钱，他自己是没什么钱的，利润率高吧？全球最会赚钱的公司之一，中国工商银行。“得债务者得天下”，当然不是说负债率越高越好。但是如果没有负债，或者负债率特别低，肯定做不起来，反而说明资金瓶颈很大。没有负债，不是因为你优秀，而是因为你发展不够快、资金需求不够大。当然，要把握好度，负债高、风险也高。在房地产行业，有个基本规律就是借钱赚钱。房地产企业老板，一定不要用制造业的思维来做房地产。另一方面，资本格局低的人，会使劲压榨乙方。坑总包方、设计院、坑员工等等，结果倒霉的还是自己；还有一些，特别不愿意去谈收购兼并，害怕上当、吃亏，失去控制权。博志成在这两年一直强调收并购市场的机会，建议某一家企业尝试去收购，结果一到谈判桌上，老板特别抠细节，一点点风险就怕得要死，要么还总是想自己操盘，非常排斥合作。这就是典型的资本格局低，金融思维弱。中国不缺钱，缺的是老板格局、方法。房地产天生的金融属性，很大一部分来自于我们的预售制度，否则根本无法做杠杆。而在房地产行业、企业发展的不同阶段，要用不同手法打开资本，这就需要老板快速进步，否则，资金会变成企业做不大的最大瓶颈之一。比如说，在当前金融端收紧的情况下，能不能整合民间的资金呢？你们去思考。第三个原因：以制造业、市场化的研究方法分析房地产行业。过去，有的老板习惯通过跟行长吃顿饭，听区长忽悠，受点刺激又去拿地。结果研判错误，决策反复，跟着投资和融资也变形，节奏全踩错。我们知道，去年第四季度，是拿地最好的时候，因为地便宜。而表面上，各个地方，包括合肥南京的招拍挂都流拍。在那个时间点，很多老板认为没人要地，形势不好，着急想转行。事实上呢？过完春节就回暖。那是一个很短的窗口期，年底与现在的地块价格可能相差一倍。很多开发商后悔，说得不好听，哪怕没有能力开发，在去年第四季度拿地、现在卖地也能挣钱。这就是，错误的研判方法导致错过拿地窗口期，融资方面也是一样。我经常跟房企的老板说，不要用行业本身的数据来预判行业未来。在去年第四季度，表面上土地没人要，土地萎缩、调控趋严，用线性相关分析来看，很多人都觉得未来房子不好卖。线性思维方法很通用，很多时候也是对的，但在房地产行业，一旦用错，就错得离谱。决定房地产行业走势的，是非市场行为。在别的行业，企业的爹妈是客户，但房地产企业一定不是，政府、银行是爹妈，数据和客户顶多是干爹妈。金自带融属性的行业，未来趋势与市场当前表现没有绝对关系。政治上、宏观经济上的数据不好，也有可能起来；但当房地产过热的时候，即使经济数据不好，政府还会往下压，为什么？民生政治、系统性风险管控。如果只看行业数据，忽上忽下的，就会被误导。当然，对于城市研究来说，行业数据分析是必要的，关键在把握时机点，但不要以此判断总体趋势。所以，回过头来说，很多企业做不大，也是因为用别的行业的研究方法来做投融资的决策，浪费了机会。由于没有看准中长期趋势，没有把握本质，得出错误的判断，所以更加缺乏行业信心。收缩、摇摆、保守，都是没有战略定力的表现。有的企业，口头上说要发展、扩规模，实际上呢？一不把精力放在组织能力提升上，不愿意花钱雇专业高管；二来不会关注中长期组织能力建设，仍然是工程导向、制造业逻辑，鼠目寸光，不愿意合作、不敢收购兼并。根子上，有野心而无信心，这与缺乏正确的研判方法是有关的。我总结了10条房地产做大做强赚钱的基本逻辑，或者说基本方法。很多企业恰恰做不好，动不动说没有负债，这可能是真傻呀。房地产企业要追求的，恰恰就是高自有资金回报率，哪怕利润率低。为什么？有杠杆。这也是过去二十年，为什么做房地产能快速赚钱的原因和方法。不会用杠杆的企业或老板，都还没入行，而这个门槛以后也会越来越高。房地产企业，要管好乙方。有设计院，有工程总包，甚至有专业拿地的、专业帮你找钱的机构，做的不好的，都喜欢自己干，请咨询公司来也用不好、不会用。山东的一家客户企业，就把我们的咨询师、专家用得很好。他们的老板开玩笑说，现在对接的高管，天天跟着博志成跑，根本不想回家。高管怎么说的呢？他说，自己作为股东，陪着咨询师专家，监督他们好好干活，还能跟着学习。这才是把乙方的能力用到极致，也是资源整合型行业里，真正懂行的做法。然而，很多企业都在犯错，坑总包方，压款的同时还要求人家提进度、高质量。价值，只有放在时间维度上才能体现出来。比如说，一个项目，从拿地到开盘花了4年，像这种项目，肯定没赚到钱，要么就基本上是帮银行打工。我们所说的高周转，也是在这一条逻辑里体现。一块钱，1年转1次和2年转1次的收益，肯定是不一样的，风险把控的难度也不同。有的企业，特别喜欢勾地，这里不是说勾地方式不好，而要忌讳图便宜而勾地，追求账面的高利润率，但利润表好看不代表自有资金回报率高，也就发展不快。房地产企业，本来就是拼资源整合能力的。政府、银行，基本上“嫌小爱大”。规模本身就意味着钱，意味着更好的信用、更高的收益率。所以，房地产没有“小而美”一说，只会变成“小而没”。（5）去货地比高的地方赚钱。小的城市，地方操作经常存在很多不规范性，外部发展环境的不确定性高，但不是不能进，要看实际情况，遵循高地货比的投资原则。过去中梁、祥生能快速做大，主要是在三四线拿到了足够多的货地比高的土地。（6）去资产价值高的地方。主要针对大型及超大型企业，有强大的资金实力。因为资产价值高的地方，门槛也高，地价往往更贵。小企业往往没有勇气，或者根本没有资格。最后谈一下房地产企业赚钱的2条顶层逻辑，也是博志成十几年来一直在协助房企的重点内容——很多企业追求项目的高周转，但实际上，企业更需要多项目一起高周转。最极致的，是把公司的钱在每一分钟都用起来。这就特别强调企业要有较高的大运营管理水平，能够调整好节奏。拿不到地的时候，开工、销售太快要命，钱都回来了，但花不出去，沉淀就意味着浪费、损失；或者，拼命地拿地，而销售疲弱，这也是问题。只有把握好多项目的经营节奏，才真正能赚到钱。企业发展得好，根本还是在于模式，看战略布局是否到位。但还是有很多人，包括老板们，对战略仍然不关心。我在好多次会议上、包括和老板私下交流的过程中，反复强调，房地产行业未来还有10年新的黄金时期，但一定是智者胜的时代，“智”是什么呢？就是战略，越往后，大家越能体会到。上面我讲到，房地产企业做不起来是不懂行规，或者说基本规则。第六个原因：经营节奏混乱，投融运销脱节，项目运营、企业经营和战略没有打通。在运营层面出问题的企业特别多，房地产企业的业务问题，也多跟运营有关，我们建议，有条件的企业一定要搭建大运营体系。跟大家分享一个大运营模型，三个三角形，两道杠。第一个三角形——对项目来说，进度、品质、成本，是不是经常冲突？冲突是由什么决定呢？项目经营定位和战略目标。我给企业做培训的时候，会问这样一个问题：“现金流型项目，是保进度呢？还是要快速回笼？”客户说，快速回笼啊；也有的说，保进度、控成本啊。然后我说，“你们说的都对，也都不对。”为什么？有可能保成本，也有可能保品质。什么叫项目运营？我用三句话描述一下——通过计划管理、货值管理等工具，平衡进度、品质、成本三者之间的关系，通过这种平衡协调来实现经营定位和战略目标的全过程。很多时候，我们往往把计划管理当做全部，其实那只是工具，计划管理的本质在于协调关系、实现目标。假设一块地摆这儿，A城市有两个项目，项目一在城乡结合部，项目二在郊区，请问，两个项目分别是什么类型、什么定位？大部分客户会说，项目一是刚需，项目二是类别墅、改善型。错！在已知信息条件下，项目一也可以做大平层，高品质；项目二则可以做经济类的别墅，高周转，比如华夏幸福的别墅，几乎就是白菜价，所以也不一定就是改善型。项目定位并不是由土地本身的属性决定的。第一个因素，市场，在上面的问题里，一没有说这个城市在哪儿，不知道市场大小、价格趋势，城市竞争情况；第二个因素，企业的战略意图，在这个城市的战略目的是什么？当下缺不缺现金？在主要因素未知的情况下，就闭着眼睛做定位，一定是错的。所以，市场因素、土地属性、公司战略目标或意图，三者共同决定项目的类型和路线，进而决定上面第一个三角形，即项目运营的平衡。在数据指标上怎么体现呢？第三个三角形，周转率、利润率、杠杆系数。说白了也就是杜邦公式，ROE的分解版。万科是第一个用杜邦分解战略的房地产企业。假设老板的目标是快速做大规模，那么最粗暴的是方法就是加杠杆，第二才是提高周转率，第三是追求较高利润率；如果老板的目标是实现适度的规模化并且赚钱，那么，有可能利润率排在第一，周转杠杆第二、三位。如果一个房企的财务部门，对这三个没有做测算，那么，你们的公司在运营层面一定还没有成体系。多项目运营，也叫公司运营，根据战略目标，可以有27种经营策略——三个指标，分别设定高、中、低，三的三次方，即27。然后，根据实际情况，来诊断企业经营策略与战略目标是否匹配，怎么调整，运营体系的搭建和优化，也有了方向，而且这27种经营策略，不是一成不变的，一定是动态的。战略意图由什么决定？老板的意志，老板的个性特点，以及老板结合行业趋势、竞争状态等得出的决策判断，这三者共同决定公司的未来方向。老板的意志通过公司发展速度、公司经营品质，风险承受度得以体现，都属于战略运营的范畴。项目运营、经营策略、战略运营，是一体的，但是公司要想快速发展，除了这三个三角形，还不够。我们说，高速公路需要护栏，所以再画两条线。下面是产品标准化，包括产品（线）和服务，要实现中间的三个平衡，必须要有标准化作为基础；上面是管理标准化，包括管控、流程、权责、绩效、激励、信息化、风险管理，还可以加上团队，这就是一个完整的大运营体系。房企想要快速发展，都需要这三个三角形和两道护栏。当然，大运营的模型还有很多种，我在不同的课程、场景都做过不同的阐释，但核心、本质是一致的。大家如果感兴趣，还可以研究研究万科的“金三角”(城市价值)——土地、客户和产品，和“银三角”（经营定位）——进度、品质和成本；这两个三角内部和之间都存在互动关系。一般来说，做得好的企业，往往在投资阶段就确定项目的经营定位，类型、路线，然而很多小企业是拿完地、再去做项目的前期定位。实现平衡，高周转才是有砝码的，否则，就完全依赖项目总的个人特质，或者拼公司资源。第七个原因：投资不得力，投资布局、投资方式、投资标准等不合理和不匹配。有的企业说，我们有投资标准啊，也做了投资布局的优化，但是不是内部相匹配的？或者跟战略意图匹配呢？目前招拍挂市场，越来越多小企业没法做，或者想做但是没有人才，硬着头皮上，导致投资环节的效率低，甚至犯错。我们知道，进错区域，拿错地，在过去十年的粗放经营时代，市场预期平稳上扬，但从去年开始，城市轮动、高位震荡，拿错一块地就可能完蛋了。不仅缺乏高周转的意识和能力，运营层面也没有相应的概念。或者是，除了老板以外，中高层都没有运营意识，各部门脱节。运营不是一个管理部门，它跟各部门都有关。因为高周转本质，就是把自有资金用到极致。无论是轻资产输出、小股操盘合并报表，还是用别的方式，合作开发、提升内部资金效率。中小企业融资确实不容易，但是要努力降低外部资金的依赖程度，变相融资，打开融资渠道。不光要跟银行“要钱”，还可以向客户“找钱”，销售环节降几百块钱，相当于利息，但能加快回款；跟总包单位谈垫资，相应地也得给人家可接受的回报，比如工期允许可控的延缓；收并购，可以找卖方融资，分期支付土地款，先给一部分，有时候能做到5倍杠杆，同时，操盘阶段在前期快销，现金状况好转后开始提价，平衡全开发期的利润；还有，善用民间资本，比如中梁，真正做到股权的对外开放。总之，有所得就要有所舍。跟国有企业合资，就得保障人家的安全；要求总包方垫资，就要保证人家的利润可接受。第九个原因：大多数中小企业的运营仍然立足于计划管理、货值管理，还是业务层面的运营，还是单项目小运营，甚至单项目层面的小运营都没有打通。第十个原因：模式、产品、管理标准化与企业战略意图、发展阶段不匹配。第九和第十这两个，同前面讲到的经营节奏匹配问题与大运营模型是相通的，不做过多解释。第十一个原因：总部能力结构失衡，总部和项目部/公司能力不匹配。有的公司，总部太弱、不能发力，缺乏控制，一天到晚就是救火。总部能力弱或太强，都是失衡，往往与战略意图不相匹配。中小企业，要做规模，三个专业，钱、地、运营，如果都缺人，全靠自己做，是有问题的。开句玩笑说，杨国强也不是啥都会做，但为什么能把碧桂园做这么大？这也是很多企业存在的问题。举个例子，老人打天下，到后来，能力跟不上，打完天下，老板又没有手段，开掉不行、留下又阻碍你快速进化发展。怎么办呢？通过人力资源规划，健全用人标准，优化步骤。还有一些企业，高管做业务很多年，经验可以，但视野不够。更重要的是，高管也需要从业务型人才转向经营型人才、复合型人才。机制包括什么呢？资源整合机制、激励机制、内部竞争机制。有的企业，资源整合模式方式很僵化，钱、地，还是老板人为地说了算。激励做得好的企业，企业发展一般都会很快。第十四个原因：资源的数量、质量、结构与经营目标或战略意图不匹配。很多企业，没有战略供应商和合作伙伴，不是很难做，而是观念陈旧，简单套用低价中标，忽略资源数量和结构对于运营、经营和战略的支持性。第十五个原因：多元化程度、方式和能力与企业发展阶段不匹配。中小房企，不建议过早多元化。我经常问有的老板，您年纪不大，就不想干了？大企业做多元化，是因为规模、阶段和趋势所向，但根子还是在卖房子上。更名，是一种生存危机，国有企业讲政治，超大企业可以也需要拿出一部分资源去探索。对于一般中小企业，单项目的多元化尝试是可以的。但在未来三五年内，还没有实现规模的企业，就要“一根筋、聚焦、专注”，直到团队能力可以支持多元化。我们不是忽悠大家做规模，助力房企做大做强，既是我们的优势，也是行业发展要求，没有规模都是胡扯。政府关系永远只是锦上添花，不要寄予过多期望。做战略、经营，一开始就要假设没有政府关系，否则，你就会路径依赖，习惯通过搞关系去弥补实力的不足和战略的缺陷，但我们知道，真正的短板，只能靠自己补，以错误掩盖错误，只会越来越糟糕。所以，在此提醒老板，尤其是过去通过经营关系发展起来的房企，一定不能再依赖政府关系，更不能将企业发展预期建立在政府关系之上。都说文旅地产难做，但是为什么阿那亚做起来了，并且成为了一种典型模式。面对“房住不炒”的调控政策，要想“脱敏”“防震”，最好的对策还是形成自己核心的东西。产业勾地的坑，简直太多了，这些坑，不要以为试试无妨，一个项目，拖个十年八年，基本上就黄了。前两天我们给一家企业的产业地产模块做诊断，最后发现，几乎每个项目都有坑。真正做产业地产，很难，大部分中小企业我们都不建议去做，除非有过硬的本事，把资源整合机制建起来。产业、文旅，要做，但最好的时候是在住宅市场真正进入存量阶段以后。第十九个原因：夫妻店、父子兵等，人治过多，情大于法。比如，江西的一家区域型企业，高管离职、或者转成顾问，为什么？夫妻俩的决策，互相不说清楚，有时候下不同的指令。在这种情况下，再牛逼的高管，也是没法存活的。我给他们提建议，要么，老婆回家或者老公回家，要么，改变沟通方式。再比如，中部的一家企业，父子兵，分不清什么是辅导，什么是干涉；还有一家，老子说不管，结果什么都在管；还有兄弟之间不合，要么哥哥开了弟弟自己管，留不住任何高管。其实不光是这些，还有同学之类的圈层人脉，用好了都是力量，用不好都是毒药。家文化，不是不好，也不是排斥家族企业，世界上最长寿的都是家族企业。但是，我们很多企业，尤其是老板们，对“家文化”的理解错了，用错了。对于企业文化，要么同化，要么走人。还有一点，“家文化”需要与时俱进，跟上企业的变化，当公司战略意图发生变化，“家人”的概念、“家人”的关系和规则，也要跟着进化。否则，这些文化都会在根子上制约企业的发展。总之，中小房企无法快速发展，肯定还有别的原因，我只是根据这么些年服务过的房企案例，结合我们的方法论，总结了20条。失败者有千万个理由，成功者也有千万个道理。希望大家不要光拿着这20条对号入座，而要想办法尽量避免这些错误，在反思中努力提升自己，摸准快速发展的命门。
