疫情过后，如何高品质完成开盘与交付重任？
做好所有工作的三个最重要的内容：价值观、能力、经验与技巧。
梳理价值观。意识层颠覆很多人的认识，一万个事情有一万个解决办法，不去学习规律会非常恐慌。实际上，价值观的作用大于能力、大于经验技巧，如果精细化这件事情变成团队内部驱动力的话，实施起来会更容易。
搭建精细化管理框架，梳理精细化管控、体系化的内容。如果没有框架，一万个问题有一万个解决办法，繁忙的工作中受到嘈杂的环境影响，容易引起心力不定。
精细化管控体系最有效的办法就是从失败中学习，进行全生命周期管控。
3月10日博志成地产学堂【工程营专场第3期】如期开讲，刘治国老师带来主题为《疫情过后，如何高品质完成开盘与交付重任——项目管理精细化的实践》直播课程在线解读高周转与高品质的“和”与“不和”，精细化管控要点详解。
本文为刘治国老师在工程营3期专题研讨会及线上直播课程中的部分成果。
一
双高-在房企发展中的作用与价值
1. 年初预测精细化管理已是必选项；
2. 双高目标—高资产收益率；
3. 高周转指数倍放到经营性收益；
4. 高品质是保障高周转的先决条件；
5. 媒体的天生浅薄性。
实际上，多数快周转企业的品质是绝对优先的。人民群众的眼睛是雪亮的，消费者的品质需求基本面决定了标杆企业的产品品质有优于市场平均水平之上的保证。需要认识到的是，媒体猎奇极易误导大众，舆论的虚构有时候仅仅是游戏手段而已。
无论什么样的企业，认知当中品质和高周转是似乎是矛盾的，并非相辅相成，这正是问题所在——认知决定行动，高品质是基础中的基础。项目管控中无论是进度还是质量管控，最初就要在认知层面进行纠正和宣贯。
二
压力与挑战
1. 抢工状态下如何做出高品质？疫情过后，除了湖北各地会陆续复工，抢工首当其冲。随着工地复工，前面耽误了2个月的时间，抢的过程中势必很多项目会出现质量问题，我们该怎么办？
2. 下行通道如何实现完美交付？今年保品质就会显得非常难。完美交付非常难，示范区出来销售不好会怪你项目管理没做好 交付不了会怪你项目管理没做好。
3. 多种复杂矛盾聚集。外部大环境异常复杂，欧美股市大跌，这是1997年到现在的第二次。整个资本市场，A股一枝独秀，矛盾非常复杂，经济本来就在下行通道里，尽管有一些政策刺激，但是改变不了下行的大趋势。
三
为什么必须通过精细化才能做出高品质？
1. 木桶理论，短板决定一切。任何短板都有一票否决权，不精细化做不出高品质。
2. 事实胜过一切，结果导向。无论体系如何系统，结果不好不落地都是没有意义的。
3. 金字塔式管理的脆弱。项目管控基本是金字塔结构，传递到工人层级会有非常多的管理环节。任何方法只有传递到工人层面才真正有效。
4. 时间投入普遍不足，矛盾尖锐。项目中工程管理人员时间紧张，精细化管理体系难以落地。
5. 缺乏运营流程保障，缺乏人才保障。很多中小企业运营考核中，品质占比重非常小，且没有匹配和对应。精细化保障品质，品质保障周转、开盘和交付，但是真正在做的非常少，原因在于认知不足。
四
怎样才能做好精细化？
1. 梳理价值观。意识层颠覆很多人的认识，一万个事情有一万个解决办法，不去学习规律会非常恐慌。实际上，价值观的作用大于能力、大于经验技巧，如果精细化这件事情变成团队内部驱动力的话，实施起来会更容易。
2. 搭建精细化管理框架，梳理精细化管控、体系化的内容。如果没有框架，一万个问题有一万个解决办法，繁忙的工作中受到嘈杂的环境影响，容易引起心力不定。框架的建立如下图所示：
3. 精细化管控体系最有效的办法就是从失败中学习，进行全生命周期管控。比如事前事中事后的管理要点问题是什么，怎么改？将类似于这样繁琐问题沉淀成问题库，真正丰富框架。此外阶段性复盘也是比较有效的，复盘沉淀越多越可能形成精细化体系，真正助益企业个体。
五
精细化管理的体系搭建
基本逻辑：基础设置-分步实施-管理分工-价值观引领
房地产企业的基础设施不是一下建立的，精细化管控要先定一个目标，搭建框架，然后不停迭代填充，进化一些单点化的管控目标。比如防渗漏，能做到零渗漏的产品品牌可以排到中国第一第二，但是非常难以实现。如，可以先施用铝合金门窗，或者先保证卫生间实现零渗漏，分步骤进行，形成精细化管控文化。最重要的是框架怎么去搭建。
网格化管理需要注意几点，大的分事前事中事后，纵轴分管理和技术，有构造工法、工艺节点，产品保护，技术评审，关键工序梳理，战略供应商分级，技术交底，对标管理。图纸管控过程中图纸的审核。成本管控过程中成本的管理，表格式的检查要关注要点。
六
精细化管理的实战案例解析
1. 成品保护
(1) 招采有标准。精细化管理过程中不能让老实人吃亏，否则项目精细化一定做不下去。
(2) 检查有表格。一是价值观层面上让大家重视，二是明确重视什么，相应表格会列清单出来。
(3) 整改有得分。精细化难以量化，需要尽可能量化，做的好坏客观反馈，量化比重慢慢上升，就会逐渐容易落地。
2. 样板工程与材料样板
没有任何东西是靠规划就能完美落地的，衔接设计与施工的关键是做样板。通过样板完成对实际情况的检验检查，样板可以暴露问题，发生问题才能有跟踪地解决下去，这是精细化中重要的管理抓手。
(1) 构造与工艺标准要求：防锈处理、防护剂处理、铺贴防防泛碱、防脱落构造与工法。
(2) 检查有表格。
(3) 整改有得分。
3. 材料验收
(1) 进场抽检。主动找工厂去检查，从外立面到景观铺装、到市内装修，牵涉到外加工要有一整套完整的检查表格去检查，有些需要检查厚度，有些需要检查观感品相，有些需要检查背栓、构造。
(2) 工厂外加工材料检查。工厂是第二工地。没有时间的话，利用好监理，让监理真正参与到精细化中，是解决人手不足的关键办法。
(3) 主动选树与景观效果。和效果相关的内容一定要主动，不要被动地在工地现场检查。
4. 构造标准
(1) 外墙防渗漏的线条找坡。所有外墙为了防渗漏，一定要找坡。找坡取决于施工单位，施工单位好的做的好一些，5%即可；施工单位差的做成10%，构造标准很重要。
(2) 防泛碱的缝隙处理与控制。现场工人怎么控制，都是精细化管理体系中要建立起来的。
5. 工艺工法与关键工序控制
工法是重要抓手。举个例子，二次振捣是解决自防水能力的关键。我曾经深入到劳务分包去观察，有的劳务队伍一个平方多加2块钱，有的总包竟不同意，振捣混凝土这样的就漏了，换了别家贵一些的，可能就会二次振捣。不做防水都不会产生问题。我们讲精细化，不是说盯着工地上的一根头发去管控，而是要抓核心抓要点，抓到木桶真正的短板。
6. 工人工具
如拉线施工与品质管理。拉线施工可以非常好地提升观感质量，任何不平整都可以通过拉线避免。好的管理人员和不好的管理人员的区别就是管理工具的使用，管工人工具也是管理者的管理工具。检查工具是重要抓手。
七
精细化管理：集团-区域-项目
1. 集团层面精细化管理体系建设及管理要点
在集团层面要做好跨部门协同支持，精细化一定不只是工程这一个部门。光工程是落实不了的，需要设计招采成本的配合。集团区域和项目各做什么事情，很多时候大家分工不合理，定位不好，损伤了精细化管控。越大公司越容易存在这个问题，小公司集团区域项目一把抓，自顾自解决具体问题，但是中小房企往大房企跨步，体系一定要建立好，分工要列好。
(1) 目标规划及意识提升。从目标规划，考核其实就是导向，发再多的文件制度，听再多的课不及考核匹配。
(2) 考核框架规划。考核体系跟上会发现项目上自动自发做事会很多。快周转这件事情落实下来最简单有效的做法就是做跟投做共享，这些其实也是考核；
(3) 管理流程规划；
(4) 普适标准研发：构造节点、工艺工法、管理要点。集团需要注意普适的标准研发；
(5) 重点内容监督与检查。集团需要做好监督检查。
2. 区域公司层面精细化管理体系建设及管理
(1) 目标因地微调。
(2) 考核任务分解。
(3) 流程落位与监督。
(4) 本地化标准研发。
(5) 复盘组织与反馈。
集团精力有限，项目能级有限，区域层面负责最佳。
(6) 人力资源匹配。
精细化不光是技术层面的东西，精细化管理真正的重点要点实际上需要人力资源去落地，调配区域层面需要具备灵活性，从而实现人的完美调配。
第（1）—（4）都是常规的。南北方差异，无论是进度、精细化管理都是不同的。有些地方水土流失比较严重，如何预防不均匀沉降，可能是区域最重要的。深圳台风比较多，门窗防渗漏，西北地区标准还没跟上的时候，华南地区一定要研发出相应标准。
3. 项目公司层面精细化管理体系建设及实践
(1) 目标执行。
(2) 任务落地。
(3) 整合资源。
(4) 案例贡献。
除了目标执行、任务落地、整合资源之外，还要干好案例贡献，也就是数据沉淀。落实起来碰到问题很多，切实可行的办法是什么，形成表格、网格、体系才能真正建立好，区域项目集团形成联动，整个公司层面精细化既能形成体系（这是定的方面），又要随机而动，预防项目的实际问题。部分房地产企业没有区域公司，可以把区域要干的事情全部挪到集团去，项目公司一定要聚焦于实践和落地。
八
精细化管理方法论的延展
精细化管理要从价值引领、能力训练、经验复盘三个方面去做好，三个方面互相增强。复盘越多，经验越丰富，能力越强。
同时精细化这件事会越来越发自内心，要有迭代更新。比如现在很多APP软件中，施工单位下载客户端、现场拍照、户型图提前输入，哪堵墙开裂，施工单位人员自动就看到了，自动整改好了以后，再传给你，不用去现场就看到了。很多人说甲方管理人员没有时间，让监理在现场看，我考察过苹果工地，它的所有的摄像头可以说是全工地覆盖，比如混凝土二次振捣的时候，人到不了现场，摄像头在现场。基础是不变的，完全可以迭代更新。