为什么有些公司的HR都很牛?

导语：这小半年，HR的日子不好过，疫情期间员工复杂的考勤、绩效考量、薪酬标准等问题已经让很多HR焦头烂额，疫情过后员工劳动关系的频繁变动更是让人崩溃。想辞职的不辞了，不打算辞职的却不来了，发过offer的又打算留在原单位了，原不打算备孕的意外怀孕了……

种种问题摆在地产公司HR面前，作为HR的你真应该要留意了，因为你的老板看你的眼神已经不对了！

作者/ 小博君

出品/ 博志成地产观

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裁员+抢人+选人

HR在各种“矛盾”中生存

今年裁员潮一直是个很扎心的话题，当裁员潮来临时，老板三缄其口，员工谈之色变。近年来受到地产下行压力的影响，裁员潮一直在地产圈中暗流涌动。的确，行业越发成熟，科技越发进步，对于人的依赖性就会降低。产品标准化裁掉了一批设计，渠道卖房裁掉了一批策划，疫情中乘上东风的直播卖房更是让一批置业顾问失去了工作。

另外，很多房企在前两年冲规模的阶段不切实际地招聘了大批人员，但在今年“黑天鹅”的影响下，各家地产公司业绩压力增大，收缩多元业务，向“管理费”开刀成为了大批房企的选择。

从三月初开始，TOP30房企中有不少都传出了裁员的消息，既有为控制人力成本要求员工主动离职的，也有借转岗名义进行间接裁员的，冷热交替，花式不可谓不多。

但无论是哪种方式，作为裁员过程中一线的HR，总是被推到两难的漩涡之中。

有裁必有招，新鲜血液的进入能为企业带来新的活力。复工后，多家房企针对多岗位启动了新一轮人才招揽计划，尤其是距离疫情防控一线较近的物业板块，更是在疯狂地招聘人才。

万科物业宣布提前启动20000人招聘计划，融创也针对抗疫一线医护人员子女启动专项招聘计划，定向设置1000+岗位。除此之外，禹洲地产、旭辉控股、世茂房地产等企业均表示正在进行常规的招聘，美的置业甚至在进行离职人员返聘工作。

“不是在招聘，就是在去招聘的路上”可能是最近一段时间HR生活的生动写照。

在这疯狂抢人的阶段，天空中也飘满了地产人的简历。疫情积压的太量求职意愿在复工后迎来了井喷，部分房企的裁员潮也让地产行业的求职竞争进入了白热化。根据智联招聘发布的《春季求职竞争周报（3.9-3.13）》数据显示：复工第六周，房地产行业竞争依然保持最高热度，竞争指数再次攀升至24%。

如何在众多简历当中甄选出合适的人才，相信很多地产公司HR都在烦恼。

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HR变“政委”

老板看你的眼神会发光

旭辉集团总裁林峰曾经说过：HR是整个团队的核心，是一个“政委”。一个优秀的HR不仅要能从公司战略高度出发，以专业的角度思考问题，还必须具备粘合剂、润滑剂的效能，团结团队、防止摩擦、发挥更大效能。

战略导向出发，解码公司需求，HR不仅要在专业领域为公司提出建议，也要从公司战略规划、战略决策、战略调整等方面出发，提出建设性意见，切实解决公司所面临及将要面临的实际难题，这也是HR彰显自身价值难得的机会。

解码公司战略，应从以下几个方法入手：

1. 了解行业趋势，目前行业处于上行期、下行期还是不明确阶段？

2. 了解企业目前所处的阶段，是快速发展期，还是深耕期？

3. 了解企业开发的方向，以住宅产品为主，还是综合体为主？

4. 了解清楚公司的意图，是冲规模，还是有质量地提升利润率，还是发展多元化产业，还是进行资产证券化。

5. 了解企业的特征，是多项目一个区域深耕，还是多项目多城市发展，企业组织架构是两级架构还是两极半架构？

当然，只有HR部门使劲是不够的，公司决策层应给与人力资源部门更多的关注度，在制定公司中短长期战略时，不要将人力资源部门的意见与建议排除在外，让他们离业务更近些，离决策更近些，这样才能让HR部门在关键时刻发挥作用。

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学习标杆要明白

人比钱更重要

万科创始人王石提出“人才是万科的资本”，自1999年开始关注人才培养，如今已经拥有非常完善、系统的内部培养体系，并将人才培养结果与晋升机制挂钩。1999年“新动力”计划如今万科一线地产公司的总经理中，新动力出身的接近30%，2000年“海盗行动”支撑了万科的高速发展，“007行动”为未来万科达到千亿做好了人才准备，后面的“千亿计划”、“跨界学习”、“珠峰行动”……在最高层的重视和推动下，经过多年持续改进，万科建立了完善的人才培养体系，培养出了大批行业精英。

龙湖认为人才链比资金链更重要。不胜任的人员使得企业不能按既定计划实现营运现金流，直接导致资金链断裂。很多时候，人才链断裂就是资金链断裂的根本原因。在引入外部行业优秀人才的同时，龙湖也开展了卓有成效的内部人才培养实践。龙湖的人才标准概括而言就是“有企业家精神的职业经理人＋操心员工”。在此基础上，龙湖建立了细化的素质和行为标准。建立了“战争中学习”为主的仕官生培养体系，在培养过程中，龙湖秉持了两项关键原则，有力促进了仕官生的快速成长，从而支撑集团的全国快速扩张。

而中海是公认的地产界的黄埔军校，万科好长一段时间都在向中海学习人才培养，目前房地产行业各标杆企业当中都有中海地产人的身影，中海地产是少数几家坚持关键人才内部培养的企业。业内对在中海成长起来的员工保持了较高的评价，中海地产的人均效能也具有明显的行业领先优势。尤其在员工人均利润方面，远远领先于其他标杆企业。中海卓有成效的人才管理为公司保持强劲的生命力和竞争力提供了有力的战略性支持。

早在2005年中海人力资源专题年会就明确了“品牌化”人力资源管理策略。即在人力资源管理过程中，进行品牌的营建并内化为组织核心能力，逐步成为公司品牌的重要构成元素。“海之子”被正式确定为新接纳毕业生的代言符号和概念名称，并逐渐形成系列伞状品牌。而后中海地产推出面向行业精英的“海纳计划”。与“海之子--行业英才创造者”相对应，中海地产在“海纳计划”中提出“行业英才的价值鉴赏家”核心价值观，并创新推广措施。同时，中海地产对内部员工进行了充分细分，以求为各层级、各关键业务线的员工提供阶梯式增值能力服务，规避人才层级与能力失衡的风险。

旭辉：筹建旭辉营销学院，为晋升到地产第一梯队培养人才，原则是：绝不在管理资源上拖公司前进的后腿。

这些龙头品牌企业在以上高成本、强精力的投入下，培养出了很多虎狼之师。所以，他们的业绩实现基本上是大势所趋。同时，我们也发现，他们的培养都非常系统化，偏向于核心岗位重点人才培养，在专业上更加关注战略、经营、管理层面的设计。

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以人为本

HR要学会投资“人才”

HR就像一跟扁担，一头挑公司，一头挑员工。

每个HR都会思考这个问题：“人事究竟应该站在公司角度考虑问题，还是站在员工角度考虑问题？”其实将公司与员工对立起来本身就是错误的，人力资源管理的目标可以很好地解答这个问题：在保障员工权益的基础上，促使员工发挥最大的价值。人事将关注点回归到员工本身，不愁找不到好员工，这也是HR在疫情后为公司排忧解难的一种方式。

以人为本其实并不难，HR首先要做的就是投资人才。

1.  要舍得投资人才

花最少的钱招到人才虽然在短期内节省了公司开支，但也可能为就是为公司埋了“雷”。小公司因为待遇不好造成人才流失的案例屡见不鲜。从很多上市房企的年报来看，员工管理费用在房企总体支出结构里大多介于2.5%-4%之间，并不占其经营支出主流。所以通过压低员工薪酬来为公司创造效益的做法不仅是杯水车薪，有可能还适得其反。

2.  要善于投资人才

不要盲目崇拜大型房企人才，大型房企人才虽大多能力突出，但并不一定好用，并不一定适合招聘企业现在的发展阶段。只有找到适合自己企业的人才并耐心培养投资，才能让他们为企业高效地发挥自己的价值。

3.  帮助新员工快速融入公司

很多不称职的HR以为将人才招进公司以后就万事大吉，其他就不闻不问。其实帮助新员工快速融入公司和招聘同样重要，某些老员工自持资历老、经验多，对新员工百般刁难、工作上也是经常不配合。HR在招聘过后，也要注重新老员工的心理建设，改善新老员工之间的关系，增强员工之间的交流与默契，更好地发挥个人与团队之的力量。

“即便疫情过去了，世界也不会是之前的样子了。”环境每天都在变化，职场也正在淘汰那些三年经验用十年的HR，只有不断学习，不断进步，才能适应后疫情时代的考验。

参考资料：

《智联招聘春季求职竞争周报3.9-3.13》、《房企陆续复工 开启新一轮“抢人大战”》、《“后疫情”时期，HR应该怎么做？》