疫情之下,关键时期,战略人力资源管理如何价值体现

2月25日博志成地产学堂【人力提升营专场第1期】如期开讲,黄博文、焦中秀老师带来主题为《战略导向 经营为本 HR为先》直播课程,在线解读人力资源在疫情期间可以为企业贡献的价值和应对策略。
本文为黄博文、焦中秀老师在人力专题研讨会及线上直播课程中的部分成果:
课程/ 博志成2020专业提升系列营
讲师/ 博志成联合创始人、博志成研究院院长、G50董事长俱乐部轮值会长 黄博文
整理 /博志成咨询管理中心 霍建霞 叶萌婷 彭楠
出品/ 地产学堂-案例中心
疫情不会改变地产行业中长期的发展方向,但是短期对地产行业的冲击是存在的。疫情来临,企业在人力资源管理方面更应该有所作为。这将是人力资源管理者彰显价值的时候,常言说“处于危难之时,方显英雄本色”。

解读和解码
1.  解读老板及企业文化

  • 整理出老板近三年的讲话稿,近三年的心路历程,梳理出企业的经营脉络。

  • 整理出近五年老板欣赏的员工,并分析欣赏的原因。

  • 深入了解企业文化的内涵,不仅仅是墙上的几张标语。

2.  解码公司战略

  • 了解行业趋势,目前行业处于上行期、下行期还是不明确阶段?

  • 了解企业目前所处的阶段,是快速发展期,还是深耕期?

  • 了解企业开发的方向,以住宅产品为主,还是综合体为主?

  • 了解清楚老板的意图,是冲规模,还是有质量的提升利润率,还是发展多元化产业,还是进行资产证券化。这将会直接影响到企业用人的标准不同。

  • 了解企业的特征。是多项目一个区域深耕还是多项目多城市发展,企业组织架构是两级架构还是两极半架构,由此形成关键词对公司战略进行解码。

3.  解构经营策略

行业有27种经营策略,了解清楚企业目前的经营策略,是高利润率,还是高周转,还是高杠杆。不同企业采取不同的模式,了解企业的模式,更能清楚地知道企业的用人标准,便于更好的制定考核标准。
企业在投融产销四个环节中,哪些环节是顺的?哪些环节是断的?是哪方面的问题,资源问题,资金问题,还是人的问题?分析企业近三年的规划,并转化成人力资源规划。
4.  解放组织能力

目前所接触的很多中小房企是具备一定的组织能力,只是没有将组织能力爆发出来,所以说要将组织能力解放出来。

建立四大标准
1.  业绩标准(目标与大运营)

业绩标准的制定来自于目标,来自于大运营,很多中小企业没有清晰的三年滚动运营计划是源于战略不清,战略不清源于没有大运营的概念。
2.  产品标准(标准化与创新)

主要体现在各个模块的标准化,对于中小型企业来说,可以先将示范区模块做起来,形成标准化。
3.  工作标准(管控与流程)

体现在管控与流程,管理脱离业务没有价值,业务脱离经营失去意义,经营一定要和战略有效结合起来。
4.  用人标准(胜任力模型)

用人比较关键。很多中小房企经常从品牌房企挖人过来,人来了之后发现并不好用,用不好不代表这些人没能力,要考虑人与岗位是否匹配,品牌房企的模式并不一定适合中小房企。大企业的标准化流程比较好,中小企业要自己建标准,还要能干活,对人的要求会更高。

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规划和优化

1.  规划团队数量

首先要清楚地知道企业目前所处的阶段,如果企业处于快速发展阶段,那必然是缺人的,今年招聘储备的人员更多是在为明年的经营业绩做准备。

2.  提升团队质量

有些企业的管理人员业务经验很丰富,但是经营理念弱一些。有些管理人员做单个项目还不错,一旦多项目联动,就会比较吃力,出现担当不足的情况,所以说要提高团队的综合质量。

3.  优化团队结构

前些年,对于很多快速发展的房企来说,最核心的是钱、地、人,但是往往融资部门的团队人员配置是最弱的,经常都是老板一个人在做这些事,这样的配置就是不合理的。所以要看到企业不同部门的短板,倒逼质量弱、数量少的部门,做好团队优化。

4.  塑造核心竞争力

很多房企都是家族式企业,“家文化”也比较浓重,高管层都是企业十多年的老员工,但是这些人很可能观念落后,不愿接受创新,能力各方面已经很难适应企业发展,因此,企业需要适度补充外来人员,提升竞争力。

如何解决中小房企面临的困惑?

很多中小房企面临的困惑是:平台小,政府支持力度小,银行贷款难,人才不愿意来,客户不待见,招不到合适的人,培养人才很难,加之数量少,培训也不够系统……如何解决这类问题呢?

G50打造系列生态化服务,共建共享五大平台——

(1)学习平台:线上直播学习+线下研讨+问题解决+快速落地

(2)研究平台:本次的疫情短期对行业造成冲击,但也是弯道超车的好机会,中小企业缺乏研究能力,博志成可以为企业提供更好的研究平台,抓住每一次超越的机会。

(3)大企业运营中心:也就是目前所做的咨询业务,很多中小房企没有运营中心,缺乏运营的概念,造成企业发展过程中出现一系列问题,运营中心可以助力企业解决这类问题。

(4)资源整合平台:联合采购,土地资源共享。

(5)资本共享平台:对接资本市场,企业证券化道路的助推器。

一个月前,博志成已经助力G50董事长俱乐部做了相关的线上研讨,并提供疫情后发展策略的报告,以使得会员企业提前做好应对预案。

中小房企HR策略
1.  招聘和融入

(1)难点:很多企业招聘了新员工进来,老员工觉得自己资格老,不待见新员工,处处刁难,不配合。新员工看不惯老员工,融入起来比较费劲。
(2)要点:企业要发展,人才是关键。不要不舍得成本。一个萝卜一个坑,尤其是投、融、产、销环节的管理人员。要知道,管理费用所占的成本是比较低的。大企业的人也未必就好用,未必适合本企业。
(3)解决方案:对于新员工要多加关怀,不要冷落,不要让新人觉得落差大,要不断改善新老员工之间的关系。
(4)落地与风控案例:有些企业提到我们总部在地级市,招人很难。那么能不能将总部设在省会城市,有些岗位,例如投、融资类岗位,也设在总部,设计类对接岗位放在地级市,以此降低招人难的压力。
2.  内部人才发展

如何培养老板?提升老板的思维、意识、格局,是企业长期发展的核心。除了“培养”老板之外,城市总、项目总都是重点培养的岗位,也是企业发展的关键所在。未来二十年地产行业都是宏观经济的压舱石,前景也非常好。
3.  考核与激励

(1)难点:考核更多流于形式,运营出问题,导致战略无效。战略无效的根本在于人的问题,从而导致绩效设置无效。对于激励形式而言,不设置跟投,没人愿意来,设置跟投,还是没人,因为竞争对手也有。
(2)要点:各项节点完不成,如何激励?成本超标,如何激励?经营结果不好,又如何激励?
(3)解决方案:节点完不成采用节点激励法,成本超标采用成本激励法,经营不好采用结果激励导向法,中小企业根据自己的特征,有自己的玩法。
4.  外部合作

(1)难点:自身去建立机制比较困难,需要一定的时间周期。
(2)要点:短期内借助外力,选择一支好的服务团队。
(3)解决方案:短期可以与猎头公司、培训机构进行合作。需要重视的是不要低价中标,选择人力资源好的服务公司,关注一下核心服务团队是什么样的背景、出身、相关的服务经验。
(4)落地与风控案例:2007年黄老师开始做旭辉的顾问,当时公司规模不到20亿,现在已经做到100亿。2014年黄老师开始做中梁的顾问,目前已经从百亿房企进入到千亿房企的行列。
5.  竞争力和IP塑造

(1)难点:中小企业规模小,知名度低,很难形成独有的竞争力。
(2)要点:可以通过提升一些模块,做到极致,形成深度IP。比如服务,比如产品线。
(3)解决方案:对于区域深耕型的企业,通过提升区域项目的产品线,增强客户的认知,也可以在服务方面做到更贴心。重庆的一家房企,规模不大,但是物业服务做得非常到位,在当地的影响力也很高。
(4)落地与风控案例:江西DT主要以教育地产为主,而且是针对三四线城市的教育地产,2017年只有20多亿,去年已经达到200亿。邢台JLY主做商业地产,打造商业地产IP,也在三四线城市,目前在区域的认知度也很高。上海BJ主要打造产业地产IP,也很不错。所以房企找准定位很重要,中小房企也有未来。

HR定位战略发展

1.  房企战略成功模型

(1)前期成功战略:钱、地、人。前些年,房企的成功之道在于牢牢抓住三点:钱、地、人。在目前这个阶段,显然已经不适用了。
(2)现阶段成功战略:政策(把握)+资源(能级)+能力(强弱),掌握及时最新的政策动向,加上资源的数量质量和能级,同时还有体系,组织能力,团队建设。
(3)房企成功案例(能力/人驱动):碧桂园、恒大、万科各有自己一套打法,形成自己的模式,对于中小房企来说,千亿房企的模式不能照抄照搬,各自打法不同。中小房企需要思考自己的战略,并制定战略落地实施。
(4)27个经营策略总有一个适合自己企业发展的,5个主基调主要指房住不能炒,稳地价,稳房价,稳预期,防风险,一城一策。4大资源主要指产业,钱,地,人。3大机制主要指资源整合机制,激励机制,内部竞争机制。
2.  房企战略HR模型

  • HR:自然态。主要指人力资源。

  • HP:人力资产。智能状态HR融入组织后,在组织结构下做事,对企业来说就是资产。

  • HC:人力资本。不同的人创造不同的价值,属于更高层次的人力资源。

  • OC:各个部门的人力潜能都被激发,有核心竞争力,并超过支付的累加值,这样就超过了人力资本,即所谓的OC,从而形成组织发展力,组织竞争力。

人力资源管理通过找到更多的HR,使其转化为HP,并激发HP潜能,转化为HC,最终形成发展组织能力。
低层次人力核心工作是塑造不可替代的人。高层次人力核心工作是替代不可替代的人。
“融”主要体现在不断引进新的人才,提升团队势能。
“投”体现在培养人,培训人,加强梯队建设。
“退”体现在各类激励政策,晋升机制的建立。
“管”体现在要把人用好,不同的人放在适合自己的岗位上,并有效发挥其潜能。
3.  HRD逆转的“双三角理论”

人力是一个投资部门,针对这个模块,博志成提出“双三角理论”。
员工想什么要什么,老板想什么要什么,公司做什么。行业低迷的时候犯的毛病,简称“冬病夏治”,行业高峰的时候犯的毛病,简称“夏病冬治”。针对前期的问题,预判未来的问题和瓶颈,以此来提出相应的解决方案,过程中通过其他部门的协助,更好的推动解决方案的实施。
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