没有任何一家企业是完美的！
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我相信没有任何一家企业是完美的，不光是我没见过，恐怕任何人都没见过。就像也没有哪个人是完人，而由如此众多的普通人构成的组织，就更不可能完美。何况唯物辩证法的基本规律很早便揭示出，矛盾是事物存在的深刻基础，也是事物发展的内在根据。如果没有内外部的矛盾，组织就不可能发展。
01
组织在空间上是不完美的
组织中至少有三个世界，分别是在董事长办公室、企业中层和业务一线。在董事长办公室里经常听到的故事版本是，尽管道路曲折，但前景光明，目前战略清晰，正稳步推进；但到了企业中层那里，就遇上许多迷茫与彷徨；等下到业务一线，了解员工在日常工作中的实际处境，便常常一戳一个窟窿，脱节之处比比皆是。
国外曾有一档真人秀节目叫《卧底老板》，每集都有一位CEO扮作基层员工，穿上工装，拿起劳动工具，重新回到业务一线体验生活。一段时间下来，CEO们感慨良多。
有一位CEO如此说道：“In my world there are a lot of policy I put out there, you all have to live with them.（我制造了许多政策放在那里，但你们却必须与之相处。）”
我想，如果让中国老板去卧底一线，恐怕许多也会有类似的感想。
许多企业家都跟我说过类似的话，企业就像他养大的孩子，他最了解这个孩子的脾气。这句话既对也不对。因为许多事，你未必真的了解。就像为人父母者，有一天也会感到，孩子其实并不是“你的”孩子，孩子有他自己的脾气，也有自己的安排。
我还记得有一位常务副总跟我谈到，“董事长在三楼谈愿景，看到的都是人心；我在一楼处理具体事务，看到的都是人性”。每次想起来都令人难忘。
企业大了，组织内部便有了不同的空间，并形成多重空间，每个人分处其中。这使得即便面对同一个问题，大家看到的也是不同的侧面，难免呈现出一幕一幕的罗生门。同时值得提醒的是，许多一把手都会习惯性地高估组织的理性化状态，当他以为战略目标已经说明白、组织结构已经理清楚的时候，实际上人们并没有理解战略何为，合作关系也并没有捋顺，于是一运行起来就麻烦不断。
从这个意义上，企业家身边往往需要一个类似HR总监的角色，帮他聆听到民情、民怨。这对HR总监也是一大挑战，他必须足够正直、冷静，以保持在组织站位中的不偏不倚。他既是高管圈中的一分子，也是员工利益的维护者，他必须扮演好“最佳第六人”的角色—这样的位置，通常也只有职能类高管方可胜任。如果HR总监仅仅被视为老板利益的代言人，那么实际上他已经无法有效开展工作了。无论其表面看起来多么光鲜都没有用，他的个人形象已经在员工的心目中垮掉了。
02
组织在时间上是不完美的
几乎在任何一个时间节点上，企业中都有一大堆的问题，企业家和管理者只能习惯于与困难同行。
我跟光芒万丈的标杆企业打过交道，也长期跟成长中的中小企业相处，就组织成熟度而言，后者显然远不及前者，但我却格外喜欢与之相处。尽管个中滋味不总是那么令人愉快，我的不少观点也只能在事后得到理解，不过，或许这正是相伴成长的意义所在。
我的一位同学，后来与搭档共同创办了云海肴餐厅的朱海琴，在2016年年底跟我说的一番话，让我印象很深—“企业成长、人生成长，其实都是自己给自己找的麻烦”。她说这番话的背景是，云海肴创业的头三年，只有3家店，但接下来的三年，极速扩张到90多家店。当外界都把云海肴当作创业成功典范的时候，巨大的管理压力让她心力交瘁。但问题是，如果没有快速奔跑的那三年，她连面对这场挑战的机会都没有。
云海肴也从一个侧面说明了，企业成长并不是线性的，就像做任何事情都有窗口期，抓准了才能事半功倍。企业家必须综合考虑各项因素，拿捏好企业成长的节奏感，即什么时候该抓什么、该放什么？什么时候该紧、什么时候该松？在什么事情上必须长驱直入，在什么事情上姑且放任拖延？这种审时度势的艺术，是领导者的看家本领。
不过，做业务和做管理使的是两股劲儿，滋味很不一样。上新品、做营销，如果方向对了，很快便收到成效，但组织能力的发育通常很难一蹴而就。并且，内部管理总是问题无穷，但管理者不能把“组织管理”等同于“问题管理”，而必须致力于在真正正确的方向上做文章。组织中大量的问题最终都不是被解决掉的，而是消失掉的。
管理是个慢变量。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中打过一个“飞轮效应”的比喻，指的是为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，拼命地推，每转一圈都很费力，但这些努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。概言之，就长期而言，慢就是快。
03
没有企业家是完美的
恐怕没有哪位企业家能在经历挫折前，就对组织问题产生真正意义上的理解。人总是活不过自己的人生经历的，而企业也在一步步长大。
不少领导力理论都对企业家的个人特质，提出过不切实际的高要求。这种愿望当然是美好的，但现实中很难找到那样完美的人。尤其当媒体人物成为我的朋友，或我的朋友成为媒体人物之后，我便更加确认这一点。不过，反倒是一个个普通人的成功，更容易令人感动。
镁光灯之外的人生往往苦乐参半，一面是“春风十里不如你”的成功喜悦，另一面是“人生之不如意十之八九”的死扛硬挺。其中有对现实的担忧，有对未来的向往，急迫感与成就感交织，被自我赋予的使命感驱使着前行，但与之相伴而来的，就是最真实的成长。
企业成长需要两种内部力量：企业家精神+经理人才能。前者擅长处理发散性问题，捕捉机会；后者擅长处理收敛性问题，落地执行。如果企业家精神不足，企业便很难有足够的成长空间；反之，如果经理人才能无法有效地发挥制衡与支撑作用，那便很容易导致战略与组织的脱节。在组织建设一事上，企业家和高管群体更需要相互理解，相互成就。
在某种意义上，陪着老板犯错误是职业经理人的一种责任。尤其在目前的时代背景下，企业家和经理人这两类群体对组织问题的认知，往往是不对等的。许多经理人早年是在世界500强外企中成长起来的，他们对管理体系的成熟度有认识，也有要求，但对民营企业的生境缺乏感同身受的理解。而不少企业家常处于极度自信与极度自卑之间，很难听进去别人的意见，或是“不知道自己不知道”。这使得双方要想建立起真正的信任及有效的沟通，彼此都要付出更多的耐心，企业家也要学会仰视自己的下属。
还要多说一句，许多标杆企业的真实状况，往往并没有案例报道描写的那般美好。案例版本下的企业更像一幅写真照—不够全面，有时也显得不够真实，而作者也选取了他最享受的一个角度。另外，人们常常不自觉地在经营和管理间建立因果关系，但这经常是两码事，许多企业的成功逻辑并非建立在管理之上，其经营上的成功未必有管理上的道理。现实中有不少企业，管理得一塌糊涂，但不妨碍它很赚钱。
来源：本文节选自《组织的逻辑》丛龙峰著，经机械工业出版社授权原创发布。