摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化
摩托罗拉在中国的战略模式:思考全球化、行动本土化
一、企业战略的重要性
在研究战略时，基本上以企业为核心，从自身能力或所在行业的特点、性质、发展状况以及所面临的政治、经济、技术等环境出发，来制订战略，并用以指导企业的运作和经营，其实质就是在已结构化的产业内，寻求企业的生存发展空间。迈克尔·波特提出的“竞争战略”（Competitive Strategy）理论的核心思想在于产业选择，目的是使企业避免选择无吸引力的产业，但波特的竞争战略理论中对产业的选择仍然是在已存在的产业的基础上。90年代以来，经济全球化的趋势、竞争的加剧、产业边界的融合与变动、技术变革的加速以及顾客需求的多样化，使得传统的战略理论面临着巨大挑战，环境的变化要求重新寻找企业战略研究的重心，寻求新的理论范式。美国学者哈默尔和普哈拉提出了创造未来产业、培养核心竞争力，或者改变现有产业结构、建立新的企业战略设计的思想。
动态竞争已经成为企业参与市场竞争的主要特点，战略的制定与实施的界限越来越模糊，不仅仅企业的环境影响着企业战略，同时企业战略也深刻地影响着行业和竞争环境。这就需要企业对其竞争市场有整体的认识，对战略群体发展、演变有整体的把握，只有这样，才能更好挖掘市场机会，开拓企业战略生存空间。
战略主要包括：战略群、利益相关者、顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、社会价值和政府政策等。企业在战略演化的每一阶段，根据各阶段的主要任务的特征进行管理，最终达到在企业生态系统中取得恰当地位的目标。这是一个多要素、多侧面、多层次的错综复杂体。在这个多维网络结构中，企业的战略是系统的核心和主体，它总是主动或者被动地适应其所涉及的因素及环境，同时也在改变着这些要素。
战略的协调性包括三个层面：在产业中的战略协调；地域的战略协调；产业与地域的综合协调。企业制定战略时，不仅要考虑外部机会与威胁、内部优劣势，还要考虑战略实施后竞争对手的反应、可能产生的战略状态，同时还要考虑战略实施对产业和所在地区的影响、对市场结构的影响。以此确定战略实施的市场容量，企业可能占有的市场量以及具体的市场细分。战略的协调就是企业的战略市场与产业市场容量或者区域市场容量在质和量上的比例协调。
战略的动态性是指一个企业的战略总是在变化的，关键是如何变。企业战略要与国家所制定的行业战略相配套，即要与国家的方针相适应。同时，世界经济一体化的趋势还要求战略具有全球性。企业只能“适者生存”，迅速调整战略适应环境的变化。
二、全球市场的背景
市场经济已成为全球经济的主流，经济一体化成为历史趋势，摩托罗拉顺应了这一历史趋势，并深刻的理解全球化对企业的发展所带来的机遇和挑战。
随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。通过战略收购和合并成为跨国公司进入全球其它市场是扩大竞争优势的主要方式。
新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者；任何一个企业都不可能单独承担巨额研究开发成本和开发所有技术，必须寻找技术开发的分担者。战略收购和兼并是实现技术更新和转移的重要方式。
（一）国际通信市场分析
欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。
北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲地区。
亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。
（二）跨国公司的战略调整与业务重组
90年代以来，知识密集型服务业呈现利润递增趋势，软件产品特别是系统产品利润越来越丰厚，竞争重点也因此从产品制造转向客户服务，从硬件产品转向软件产品和系统产品。
随着欧、美、日国际运营市场竞争的加剧和业务量的逐渐饱和，寻找新的盈利区域来提高其市值是各跨国公司迫切需要解决的问题。此时，中国市场对它们具有重要的战略意义，但是受中国市场通信流量较小、盈利性较差、信产部管制政策等因素的制约，外资在中国将是一个逐渐渗透、逐级深化的过程，一个以最少的市场培育来获取最大的战略收益的过程。这其中，美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革的原则是：
1. 企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高资产收益率。
2. 企业战略调整：从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和解决方案转变。
3. 企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务。
4. 企业机构改革：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。
通过与中国贸易和技术合作，特别是在华大规模、系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链或经营网络之中。中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷在中国展开了大规模、系统化的投资。目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。自1994年下半年以来，它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调其在华投资企业，最终实现投资管理的系统化。
三、2001年全球手机市场
手机市场上排名第一的芬兰诺基亚公司2001年市场份额由2000年的30.6%提高到了35%，第四季度的市场份额由第三季度的33.4%提高到了36.9%。摩托罗拉公司仍然坐定第二把交椅，全年的市场份额由2000年的14.6%提高至14.8%。对市场份额排名第三、四、五的争夺则相对激烈。由于对高端市场和低端市场的同样重视，德国的西门子公司取代了瑞典的爱立信，坐上了第三把交椅。三星公司的市场份额受其不断推出高端产品的影响，增长幅度比较大，其第四季度的市场份额由2000年同期的5%提高至7.9%。但同时，尽管推出了业界第一款彩屏GSM手机，爱立信公司的市场份额仍然由2000年的10%下降为5.5%。如果算上它与索尼公司成立的合资手机公司，爱立信的市场份额仍然高达8.5%，足以坐上第三把交椅。
摩托罗拉
摩托罗拉公司在中国的投资已达34亿美元，其中在天津的投资达到30亿美元，包括投资19亿美元在天津建成的中国最大的半导体芯片基地。天津已经成为摩托罗拉的一个制造中心，同时这些产品通过中国向世界出口，出口额已经达到500亿人民币。目前，摩托罗拉已经实现了289亿多人民币的利润。中国“入世”后，摩托罗拉将继续采取新技术，从纯粹的硬件制造到硬、软件的开发，将建立半导体及软件基地，强调发明性和技术、信息的提供和转变，同时筹建亚洲事务中心，保证摩托罗拉手机在中国投资的领先地位。
西门子
比摩托罗拉晚些进入中国市场的西门子也开始了雄心勃勃的“坐三望二”计划。在过去两年中，西门子以其强大的技术支持，使其市场份额由4%增加到14%，手机销量从去年9月起，已占据中国市场第三的位置。西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官贝殷思先生表示，西门子一直以科技含量高的高端产品著称，他们将继续扩大手机市场的技术优势，用最先进的产品进军中国市场，努力实现在中国手机市场占第二位的目标。
诺基亚
诺基亚自五十年代起在中国就有业务，85年在北京设立办事处，向大庆油田交付了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。86年，诺基亚向中国提供了目前第一个模拟NMT450系统，包括终端。八十年代末，诺基亚在中国的业务主要是销售传输系统、光缆及电缆生产线。同时，诺基亚巩固了其作为中国油田领域最大的固定电信供应商的地位。诺基亚的第一批NMT移动网络电话也销往中国。89年成为第一个向中国提供模拟ETACS便携机的欧洲公司。诺基亚121和101E—TACS网的终端及232E-TACS终端在九十年代初期非常热门。在90年代初，向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络。诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，现在中国已成为诺基亚在世界上的第二大市场。
爱立信
爱立信公司在世界3G、GPRS和GSM市场上稳居首位，分别占有全世界40%以上的WCDMA市场，50%的GPRS市场份额以及40%的GSM市场份额，为客户提供独一无二的端到端全面通信解决方案。作为一家在140多个国家开展业务的全球性公司，全球所有移动呼叫中的40%通过爱立信的移动系统接通。而爱立信的解决方案是在全球范围内对资源进行整合，推行全球供应链计划。
作为爱立信全球供应链中的一环，爱立信的中国本地化战略包含两个方面：一方面爱立信要扎根本地经济，建立本地供应链，以作为全球供应链的亚洲中心，为亚洲乃至全球的爱立信客户提供产品和服务。通过建立本地供应链，爱立信在过去的20年中获得了巨大的发展。今天，爱立信在中国已拥有近4500名员工，建立了26家办事处、10家合资公司和4家独资公司，2001年，爱立信在中国的产值达到了30亿美元，在中国的出口额也超过了10亿美元。
另一方面，爱立信积极投资发展本地业务、进行知识转让，真正与本地经济融为一体。爱立信在中国的研发工作蓬勃开展，在全球推广“爱立信移动世界”计划，在中国建立了业界独一无二的爱立信北京/成都/珠海移动多媒体开放实验室、深圳移动互联网应用开发中心和上海软件开发中心，为应用开发商免费提供硬件测试平台，推动中国移动互联网应用事业的发展。同时，设在北京的爱立信中国学院成立于1997年，作为亚洲的地区培训中心来培养本地人才，进行知识转让，并传授服务和管理等领域的知识。通过多年来实行本地化战略，爱立信已经培养了700多个本地合作伙伴，双方紧密合作，共同发展。
爱立信还相信，仅仅依靠本地化仍然是不够的。亚洲各国要根据自己独特的情况，发展自己的优势和特点，并且积极地进行区域内的合作，才能够获得整体的国际竞争力。爱立信本着“全球化就是进行区域和全球融合的趋势”这样的理念，将联合更多亚洲国家的力量，整合区域内各国的资源，为区域经济的发展做出贡献。
在如此之短的时间里，众多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。
四、中国投资环境分析
（一）中国经济发展前景广阔
中国自1978年实行改革开放以来，国民经济在过去22年中取得了飞速的发展。1985年，中国的国内生产总值（GDP）只有8964.4亿元人民币，国民生产总值（GNP）是8989.1亿元人民币，但是，到了1999年，这两组数据分别变成81910.9亿元和80422.8亿元人民币，都比14年前增长了8倍。据统计，在这22年间，中国的GNP平均增长9.87%，GDP平均增长10.1%。在未来几年也将保持8－10％的增长速度，这说明中国的经济发展前景非常广阔。
伴随着经济的快速腾飞，中国IT行业也取得了飞速的发展，根据中国互联网信息中心的统计结果，中国在1997年10月互联网用户只有62万人，到1998年6月30日，这一数字几乎翻了一倍。更让人吃惊的增长还在后面。到1999年底，中国已有互联网用户890万，到2000年年底，中国至少有2500万互联网用户。
手机进入中国还不到10年，但增速却是非常惊人的。1995年，中国只有350万手机用户，但曾几何时，手机从贵族产品变成了大众消费品，累计用户数量在过去6年平均每年以67%的速度在增长，2000年年底已达7000万人，预测到2004年累积用户将达到2.5亿人。目前，中国不论是从手机用户数量还是从网络规模上讲，都已经超过日本，成为世界第二通讯大国，仅次于美国。而中国目前的手机普及率还只有5.5%，远远低于日本、美国、香港和欧洲30－70％的普及率，因此市场的发展空间还非常大。2000年，厦门和深圳等地的移动电话用户数量已经超过固定电话用户数量，信息产业部的内部统计也显示，中国移动电话业务量已经超过固定电话业务量。
中国当代电子和微电子行业飞速发展，而这两个行业的“心脏”，也就是半导体工业的发展，也日益受到人们的关注。根据国际权威机构DATAQUEST的统计和预测，中国（包括香港）市场对半导体的消费寻求，1998年是71.7亿美元，1999年为83.8亿美元，2000年为102.2亿美元，预测到2004年将达到188.7亿美元。高智能的半导体芯片对互联网的发展具有如此大的重要性，以致于有人戏称全球的互联网是“半导体网”。
（二）中国通信市场营销环境
中国在成功申奥之后，又于2001年11月10日加入WTO，经济与国际接轨，将面临非常大的发展机遇；电信运营商在扩大GSM网络的同时，正在纷纷上GPRS（2.5代）；据信息产业部的消息，中国将开展3G试用阶段，而未来中国的3G有200亿美元之大；中国境内数据通讯和各种增殖业务正在迅速增长，大有超过话音业务的势头；中国联通蓄势待发，已启动CDMA；中国将在未来成为世界最大的通讯产品生产、研发和供应中心。
中国经济的持续健康发展呼唤数字集群共网时代的到来，作为全球通信和电子行业的领导者，摩托罗拉愿意继续利用技术与经验上的双重优势，强化与中国政府部门和工商企业的全面合作，积极推动中国社会的信息化进程。
在公众移动通信获得大发展的同时，以政府和工商部门为用户主体、具有团队指挥调度功能的集群通信也日益受到管理者的关注。采用了数字技术的集群通信以其频率利用率高、系统容量大、音质清晰、可传输语音和数据等显著特点而备受用户的青睐，在中国，数字集群专业通信正成为继公众通信之后的又一个崭新的市场增长点。
中国经济的迅速发展与规模庞大的城市化进程提高了城市管理的难度，如何克服传统管理方式条块分割的弊端，提高政府办事效率，为市民提供及时、有效、快捷的服务，成为市政府面临的头等大事之一。对此，建设政府共网是最理想的解决方案。政府共网不仅让电子政务走上了“移动通信”的快车道，提高政府办事效率、加强政府的服务职能，而且还大大提高城市的基础设施水平，带动投资环境的改善与地方经济的发展，使城市变得更富活力，更具魅力，正因为如此，政府共网在中国的发展前景非常美好。同时，中国商业共网的发展态势良好。摩托罗拉在全球的经验表明，远见卓识的运营商通过构建数字集群网络给每个商家企业提供团组通信调度服务，不仅解决了这些企业提高团队管理效率的需求，巩固了它们的核心竞争力，而且为运营商自己奠定了庞大的用户基础，开拓了无限的赢利空间。中国刚刚入世，日益激烈的国际竞争将使这种在发达国家非常普遍的商业共网运营模式在中国获得迅速、巨大的发展，其中的商机不可限量。
五、摩托罗拉概况
摩托罗拉公司创立于1928年，最早生产整流器和车载收音机，在四、五十年代不断发展壮大。60年代，摩托罗拉开始拓展海外市场，逐渐成为一个全球性公司。目前，摩托罗拉在全球共有11万名员工，业务范围涉及无线通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。摩托罗拉是移动电话、寻呼机、双向无线电和商用GSM和CDMA（码分多址）技术的带头人，2001年的全球销售额为300亿美元。公司现任董事长、首席执行官是克里斯托夫·高尔文。摩托罗拉公司是提供集成通讯解决方案和嵌入式电子解决方案的全球领导者，它的主要业务包括：
1. 为消费者、网络运营商、商业、政府及工业客户提供软件驱动的无线电话、双向无线电对讲机以及网络和互联网接入产品。
2. 为宽带运营商提供用于交互式数字图像、声音和高速数据传输解决方案的端对端系统。
3. 为网络和运算、运输、无线通讯以及数字产品消费者/家居网络市场供嵌入式半导体解决方案。
4. 为汽车、工业、运输、航海/航空、通讯、能源系统提供嵌入式电子系统。
摩托罗拉的战略重点即在于赋予无线通信、宽带和互联网更强大的能力，为个人、团队、汽车以及家庭四大市场环境提供嵌入式芯片、系统和端到端的网络解决方案。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，生产寻呼机、手机、对讲机、无线通信设备、半导体、汽车电子等，产品销售到中国和世界市场。目前，摩托罗拉在中国大陆有1家独资企业，1家控股公司，8家合资企业，总投资额为285亿元人民币，2001年在中国的销售额为407亿元人民币，全国设立24家分公司，共有员工13，000多人。目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，是美国在华最大的成功的投资商。
在技术上，摩托罗拉一直居于数字集群领导者地位，是全球唯一能同时提供TETRA和iDEN两种技术解决方案的厂商。在应用经验上，摩托罗拉拥有遍布全球的用户群体和大量成功的应用实例，其iDEN系统已帮助NEXTEL等运营商取得了前所未有的成功，全球iDEN用户已超过1000万；其Dimetra也在全球25个国家和地区获得了41项合同，占据了市场的绝对份额，成为全球TETRA用户的首选。
摩托罗拉公司规模不断扩大。销售额在过去6年中以平均117％的速度在增长。2000年，摩托罗拉中国公司的销售额为40亿美元，占全球销售收入的10％。摩托罗拉在华的本土化采购超过10亿美元，有200多家直接供应商，产品国产化率达到65％。公司中高级管理人才中，中国人已占到72％，比1994年增长了60个百分点。1998年，摩托罗拉把北亚中心从香港迁到北京，使北京成为摩托罗拉在整个北亚地区的行政管理枢纽。公司在科研领域取得了重大突破，加强了与中国企业、大学和科研院所的合作，建立了摩托罗拉（中国）研究院，下设18个研发中心，其中个人通讯产品部研发中心研制的“天拓A6188”具有跨时代的重要价值，集无线通信、互联网和掌上电脑与一体；摩托罗拉中国软件中心和网络系统研发中心分别通过了SEICOM5级认证，是中国首家拿到这种认证资格的企业；同时，公司继续执中国无线通信之牛耳，无线通信与互联网的融合已经成为必然的发展趋势，摩托罗拉紧紧抓住这一趋势，在中国率先推出了几款能无线上网的手机，率先在中国推出了GPRS系统，并且在CDMA上与中国联通展开紧密合作，与此同时，摩托罗拉还把E911对讲机社会联动系统引入中国。
2001年，摩托罗拉公司继续在华取得了非凡的业绩，销售总额达到49亿美元，在无线通信系统方面获得了中国联通CDMA最大合同，同中国移动和中国联通等运营商签订了14.4亿美元的CDMA、GSM、GPRS网络建设和扩容合同。由于推出系列GSM、GPRS和CDMA手机，摩托罗拉公司在华已经连续三年保持了市场份额第一的位置。根据对外经贸部的统计，摩托罗拉中国公司以优异业绩取代九连冠的上海大众，荣登“在华外企500强之首”。
自1987年摩托罗拉进入中国以来，目前在中国的投资额为34亿美元，带动供应商投资40亿美元，总计74亿美元，是中国最大的外商投资企业。“植根中国、面向世界、精诚合作、共创未来”是摩托罗拉的总体战略，包括以“双赢”为精髓的四大发展战略，即投资与技术转让、管理人才本地化、配套产品国产化及合资与合作。
六、摩托罗拉的本土化
“本土化”的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位融入东道国经济中的过程，也是着实承担在东道国公民责任，并将企业文化融入当地文化模式的过程。它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。“本土化”衔接了当事双方的利益，也就成为跨国公司解决异国环境障碍的核心。本土化方式主要有：
1. 产品品牌本土化，企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中“本土化”。
2. 人力资源本土化，人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。
3. 营销方式本土化，企业进行跨国经营关键的问题是建立自己的产品营销渠道。
4. 产品制造的本土化，跨国公司经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。
5. 研究开发的本土化，开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。
摩托罗拉的本土化战略体现在以下几个主要的方面：
（1）投资与技术转让
摩托罗拉（中国）电子有限公司几次增资，多年来没有带走一分钱，把所有利润都重新投回中国，并把北亚中心从香港迁到北京。2000年8月21日，摩托罗拉与天津市人民政府联合宣布在中国再次增资160亿人民币（合19亿美元），用于建设天津半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地，这使其在华投资总额达到285亿人民币（34亿美元），成为中国电子领域最大的外商投资企业。中国加入WTO后，摩托罗拉公司首席执行官和董事长克里斯托夫·高尔文郑重承诺，摩托罗拉将继续做投资商。摩托罗拉进入中国后，始终坚持投资与技术转让并重，不断加大在研发上的力度。1999年11月，摩托罗拉公司在北京成立中国研究院，下设18个研发中心，有1000名研发人员。在技术转让和科技研发方面远远走在其它外企业的前列。摩托罗拉在中国的研发也取得了丰硕成功，A6188、A6288、388等集中手机和PDA优势、体现无线通讯与互联网走向融合发展趋势的产品，就是由中国本地研发人员研发、设计和生产的。目前，这一系列的产品已经走向国际市场。
（2）管理本土化
人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。摩托罗拉公司用实际行动，帮助将来有可能成为经理和总经理的中国员工成长。摩托罗拉选拔和培养中国员工，向他们提供培训、参加国际会议和到海外学习和实习的机会。为此，公司规定每年支出相当于员工薪金总额3％的费用于员工培训，每个员工每年须接受不少于40小时的培训。1993年7月，公司投资数百万设立了摩托罗拉大学，对新员工和在职优秀员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训，每年总共提供一万人次的培训。1996年6月，摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津生产基地成立了培训中心，对生产基地的员工进行培训，因材施教。针对一线操作工、技术人员、和管理人员实施不同类型的培训。此外，该中心也对供应商、分销商进行培训。1994年，摩托罗拉公司为了更快地实现管理人员本地化专门的目标，为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划（CAMP），对有潜力的管理干部进行培训。该培训计划推出的当年，就有12人接受了培训。1995年接受培训的为27人，1996年为48人，1997年为45人。通过几年的强化培训，摩托罗拉（中国）公司管理人员的本地化程度在不断提高，中国公民的比例已由1994年的11%（12人）上升到目前的72%（528人）。截至2001年底，摩托罗拉中国公司管理层中767名是中国员工，其中女性有196名，占总数的26%。摩托罗拉还计划在未来几年之内，将女性经理人数从目前的22%提高到40%。
（3）配套产品国产化
摩托罗拉把配套产品国产化作为在华发展的一个重要原则，希望籍此加强与中国企业的合作，参与中国的经济建设。摩托罗拉选择本地供应商，并且帮助他们改进管理，提高效率和改善质量控制系统，甚至为他们与别的外国企业牵线搭桥。2001年，摩托罗拉的本地采购金额为133亿元人民币，其中包括摩托罗拉海外机构从中国采购的33亿元，远远走在其它外商的前列。目前，摩托罗拉在中国共有700家直接和间接供应商，这些供应商的员工总数为13,000人。
摩托罗拉产品零部件供应的类型包括：半导体器件、集成电路框架、微型马达、液晶显示器和多层制电路板等。配套产品力争实现国产化，从中国国内获取高质量的零部件，不仅是摩托罗拉对中国的承诺，也是摩托罗拉的发展战略。在1992年摩托罗拉建立其生产制造工厂时，公司就决心与中国最有前途的零部件供应厂商建立密切的合作伙伴关系，并支持它们的发展。经过数年的努力，目前公司从国内获取零部件的比例，大大超过最初目标，2001年产品平均国产化率达到69%。国内采购直接材料的金额为6.35亿美元(仅个人通讯事业部)。
摩托罗拉推行的资源本土化战略，已经取得巨大的成果：改进了国内供应厂商的技术和质量水平；提高了供应厂商的管理和技术知识，为当地供应商注入了新的活力；促使国外供应厂商与当地最好的供应厂商建立合资企业、谋求共同发展，帮助中国发展电子基础工业；节省外汇及创汇。摩托罗拉与那些有能力生产达到高质量标准的供应厂商建立合作关系，包括制定设备升级计划，建立质量控制系统和提高管理水平并给予技术和管理方面的培训，摩托罗拉还投入资金，对供应厂商进行技术和管理培训，为每个重要的供应厂商制定有针对性的培训计划。在此过程中，摩托罗拉动用了它在北京和天津以及在世界其它地方的培训力量。自1998年以来，摩托罗拉已经培训了22个省、市、自治区的400多家企业，学员超过1500人，并计划到2005年共为1000家国企提供培训，引进TCS文化，带动供应商提高质量意识，与当地供应厂商建立密切的合作关系，帮助他们提高制造高技术产品的能力。
同时，摩托罗拉的本地采购也取得长足发展，1996年从130多家直接配件或材料供应商采购了2.6亿美元的产品，1997年公司在华直接采购的配件和材料总值上升到5亿美元，2000年公司从700家本地供应商手中购买的零部件总值达14亿美元，估计摩托罗拉公司2001年国内采购的数额将超过15亿美元，国内供应商的数量将达到1000家。
（4）研发本土化
摩托罗拉把世界领先的技术带入中国，积极推进技术研究与开发的本地化，加强与中国在研发上的合作。截止目前，摩托罗拉在华投资的8家合资企业，设在天津的生产基地和18家研发中心均引进了摩托罗拉公司的先进技术设备和一流产品，为在中国生产出世界一流的产品奠定了坚实的基础。
上海摩托罗拉寻呼机有限公司于1995年建立的时候，引进的是当时最新的FLEX高速寻呼机技术。FLEX技术是摩托罗拉公司研究开发的。与传统制式寻呼机相比，这种制式的高速率寻呼机的用户容量增加了五倍，抗干扰能力增加10倍，电池寿命增加五倍，还能大大减少信号误差，改善接受信息的可靠性。经过三年时间的技术跟踪对比，FLEX技术已被国家有关部门正式确定为中国高速寻呼体制标准。
公司于1996年成立杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司和杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司，这两家企业均引进了摩托罗拉世界领先的技术，生产码多分址移动电话的系统设备和用户手机。这是中国最早的码多分址（CDMA）合资企业，也是摩托罗拉公司在美国境外第一家码多分址工厂。
摩托罗拉公司还在中国开展了一系列技术合作项目，其中主要的有：与清华大学合作建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”，该中心是摩托罗拉在美国本土以外第一个生产技术研究实验室；与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的研究开发；与西安大唐电信公司合作，研究与开发CDMA系统；与联想集团合作建立“联想－摩托罗拉研究中心”，从事个人计算机研究。2000年，摩托罗拉还与东方通信和中国华大集成电路设计中心宣布联合开发中国的2.5G手机核心技术。摩托罗拉的半导体事业部与南开大学建立合作，共同开发半导体技术的研发，目前这方面的洽谈已有了良好的开端。
本地研发最成功的例子当属摩托罗拉公司研制和生产的天拓A6188手机。它集手机、PDA和传真机等多种功能于一体，超大屏幕使用户可以轻松上网。这款全部由摩托罗拉中国研发人员研制的手机在中国和国际市场上都获得了巨大的成功，表明中国研发人员有实力开发世界级的高科技通信产品。
摩托罗拉（中国）研究院目前下设18个研发中心，800多名员工。最令人瞩目的是摩托罗拉中国软件中心和全球电信方案部研发中心分别拿到了SEI 5级世界软件顶级认证，并计划与中国有关方面加强在软件方面的合作。摩托罗拉在中国的研发中心今年将增至25个，在研发领域的投资也将增加到1.8亿美元。摩托罗拉在中国建立独资企业的同时，还积极与中国企业开展合资合作，坚持“独资合资，两腿并进”的发展思路。目前，摩托罗拉在中国共有8个合资企业，生产手机CDMA设备和半导体产品等一系列高科技产品。此外，摩托罗拉还积极与中国的著名院校、科研院所和企业合作，在高新技术研究与开发领域进行的主要合作项目有：摩托罗拉和NCIC先进人机通信技术实验室；摩托罗拉―大唐合作项目；摩托罗拉－金鹏合作项目；摩托罗拉－东信合作项目等等。
七、摩托罗拉的新世纪新战略
摩托罗拉在新世纪提出了适合自身发展的新战略：定位于成为一家“地地道道的中国公司”，实现2005年销售额达到100亿美元的利润目标，与中国各方继续紧密结盟，建立起一种牢不可破的战略伙伴关系。
2001年11月，摩托罗拉公司在北京召开全球董事会，把四大发展战略延伸发展成新的继续在华长期发展的“2＋3＋3战略”，展现了摩托罗拉致力在中国长期发展的决心和继续引领中国通信市场的信心。
1. “2”战略（2个中心）
“2”战略（2个中心）是指把中国建设成为全球生产基地之一，同时把中国建设成为全球的研发基地之一。目前，摩托罗拉在天津的生产基地共分两部分，半导体集成生产中心和亚洲通信产品生产基地。半导体集成生产中心，即MOS17（金属氧化物半导体），以支持无线通信设备、汽车电子产品和先进消费电子产品，将成为中国最先进的、也是世界最大的半导体集成生产中心之一。摩托罗拉亚洲通信产品生产基地将继续致力于GSM、CDMA、TDMA、2代、2.5代、3代、WAP、无线IP、GPRS及相关数据技术的手机及系统产品的优质生产。摩托罗拉在天津的生产基地成为21世纪摩托罗拉最先进的、产量最高的通信产品和设施生产基地。董事会上，摩托罗拉还决定在中国建设以北京为中心的研发基地，在未来5年增加10亿美元的研发投资，使研发投资总额达到13亿美元，并再招聘4000名研发人员。根据计划，2001年岁末，摩托罗拉在成都设立最大的软件基地，总投资额为7亿元人民币，再次表达了摩托罗拉致力与中国共创科技新高峰的决心和信心。
2. “3”战略（3个100亿美元）
“3”战略（3个100亿美元）是指到2006年，摩托罗拉计划使在华年产值达到100亿美元；到2006年，摩托罗拉在华投资总额达到100亿美元，其中包括合资伙伴和供应商等战略伙伴的投资；在未来5年内，累计从中国采购100亿美元的零配件和服务。
3. “3”战略（3个新的增长点）
“3”战略（3个新的增长点）是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的利润增长点。
“成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。
2002年，摩托罗拉公司全球电讯方案部供应商大会在北京召开。2002年4月23日来自80多个摩托罗拉供应商的140多名企业代表参加了会议，与会代表均为全球副总裁或者中国区总裁等高级管理层。其中，有20个企业是中国企业，其余60家是跨国企业。在两天的会议上，代表们就中国加入WTO所面临的机遇和挑战进行了交流。
摩托罗拉公司副总裁、全球电讯方案部大中华区总经理高瑞彬先生说：“全球供应商会议在中国召开具有常重要的意义，显示出中国快速增长的通信和IT业对国际企业的巨大吸引力和摩托罗拉对中国市场的重视。我们希望通过这次会议，使中国企业和国际供应商的合作更上一层楼。”
摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带动了中国零器件和主件业的发展。此次出席会议的20家中国企业不仅服务摩托罗拉的天津工厂，而且成为了摩托罗拉的全球供应商，为摩托罗拉在亚太地区的生产提供器件及主件。本土采购和配套产品国产化，一直是摩托罗拉在中国的四大发展战略之一。这次全球供应商大会的一个主要目标，就是探讨落实本土采购100亿美元的目标。过去十年间，中国本土供应商逐渐成熟，除了具备提供主件，器件和服务外，还具备了做OEM/ODM的能力。为了进一步提高中国企业的国际竞争力，摩托罗拉大学提出新战略，培训供应商和中国
让我们简单总结摩托罗拉在中国的成功因素。摩托罗拉具有强大的产品推陈出新能力，使得在国外市场的占有率有较大提高，订单比往年都多。2001年至今，摩托罗拉新品层出不穷，继T189，A6288之后，V60，V66，T191，V70，A388，T190等先后问世。摩托罗拉产品新颖的外观设计，强大的科技内涵，使得市场对产品的反应较好。摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。
摩托罗拉天津工厂员工素质高、责任心强，生产出了高质量的产品。在工厂内部，严格按照6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。世界经济一体化的趋势，使摩托罗拉在天津工厂的生产成本最具有竞争力，具有比较优势，因此欧美市场都把订单拿到中国来做，这方面也是出口量增加的原因。
摩托罗拉做出了在中国发展的一系列正确决定。2001年11月，摩托罗拉在北京召开全球董事会，做出了3个百亿美元的战略决策：到2006年，在中国的总投资额达到100亿美元；在中国的本土化采购达到100亿美元；在中国的年产值达到100亿美元，并决定把天津建成摩托罗拉全球重要的生产中心之一。目前，摩托罗拉在天津的投资已达30亿美元，占其在全中国投资额的88%，拥有5家现代化的工厂，配备有世界上同行业最先进的设备，拥有强大的生产能力，能够按时完成各种订单，达到顾客完全满意。摩托罗拉全面出击、重点突破，进行市场的通盘运作，凭借独特的综合优势，公司在中国数字集群通信行业两大标准确立后，积极予以支持并迅速做出反应，以大手笔的市场运作完成了“产品全线出击”与“市场重点突破”相结合的发展战略。
在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破，稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个重点。从TETRA、iDEN的全线出击到各大市场的重点突破，支撑架构雏形已具，滩头阵地抢占成功，所有这些，都为摩托罗拉在中国数字集群市场上的全面铺开提供了充分的条件，也为其占领以城市应急联动系统为代表的综合解决方案领域做好了必要的准备。
在中国刚刚加入WTO之际，面对日益激烈的国际竞争，无论是商家企业，还是政府和公共事业部门，都对团队的通信效率提出了更高的要求，中国的数字集群正在迎来一个难得的发展机遇。面对机遇，摩托罗拉充分认识到：自身的综合技术优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。这种合作是多方面的：在运营方面，摩托罗拉积极支持上海联通国脉等公司，努力探索中国数字集群网络的运营模式；在技术方面，摩托罗拉制定了系统的TETRA和iDEN应用开发合作计划，分别就iDEN领域的开发向金鹏集团、大唐电信、深圳亚奥等企业；2001年，摩托罗拉成功地实现了中国数字集群通信的“概念推广”与“市场造势”；2002年，摩托罗拉将以更大的精力投入“技术应用”与“商务运营”之中。
总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。
[试析]
1.试分析本案例中摩托罗拉的外部环境。你认为哪些环境因素对摩托罗拉战略模式有重要的影响?
2.你是如何理解“思想全球化，行动本土化”的战略模式的?
3.摩托罗拉通过哪些营销策略来支持其战略模式的？通过本案例之外的资料搜集更详细分析其“行动本土化”。
4.通过对摩托罗拉最新的资料的搜集，试对本案例中摩托罗拉的“2＋3＋3战略”进行评价。