精益文章节选：计划——明确挑战，把握当前状态，建立下一个目标状态（一）

一、计划阶段

慢计划以聚焦然后行动

当面对个严苛的目标时，我们会自然地倾向于立即行动。毕竟，越早出我们就会越早抵达终点， 对吧?

那可不一定。

我们通常不会将计划视为行动，同时因为热切地期待着结果，一开始，我们会执行先入为主的想法并直接得出结论，但是最终会得到糟糕的结果。请不要沮丧，笔者也经常如此。这是一种自然本能，主要原因是大脑会自主地用信息进行填充，但不会提醒我们它正在这样做。

改善套路模式的计划阶段包括以下三个步骤:

1）理解清楚前文提到的挑战，以及它对你这一层级而言意味着什么。

2）以事实和数据为基础，深人了解你这一层级或聚焦的过程，进而更好地把握当前状态。

3）根据当前状态(CC)和挑战方向，确定下一个目标状态(TC)。

做计划可以使你有准备地、更有效地进入执行阶段的不确定区域，在这个区域，我们通过把向目标状态推进的每一步看作一个验证过程来发挥我们的创新能力，继而在验证过程中学会一些事情。

二、正如您可能期望的那样， 我们的故事从组织层面的客户开始

为组织创造和提供战略方向

战略部署的过程始于组织最高层，领导层的目的是更好地为客户提供服务，一人目的通过使组织的产品在市场中脱颖而出来实现。这应该是一个志向远大的目标，它为我们设定了一个为之奋斗的未来愿景。思考补充完整这句话:“如票我们可以....那岂不是棒极了?”

阿克米公司的高级管理者们已经做了一个全面的分析，他们从中了解到公司可以通过增加产品种类同时缩短交付周期(Lead Time)，使公司在客户中建立更好的口碑，从而在竞争对手中脱颖而出。

三、当价值流层共享战略方向和目的

在高级管理层就未来两年所要奋斗的战略方向达成一致之后，运营副总裁威廉和他的执行团队针对挑战和目的两方面，与各自的直接下属进行了深度汇谈。

南希是阿克米变速箱价值流的负责人(也是威廉的学员之-)，威廉首先向她解释公司目前的发展方向以及公司为客户提供更好服务的战略目的。

威廉解释说，变速箱业务正逐渐发展成订货型生产(Mak-o-0rder)业务。如果任何售有顾客需求特征的，由各种模块化、标准化的齿轮以目标成本制造成的变速箱，交付到顾客手中前能只需5天的交付周期，那么阿克米公司就能获得竞争优势。这是满足总体挑战(Overall Callenge)或主题的高级目标状态，阿克米公司领导层称之为“你的变速箱，你的方式，交期一周”。

四、领导的角色

对于高级管理人员来说，仅指导他人是不够的。简而言之，领导者脑海中应该有关于组织该怎么发展的清晰脉络，同时也能够与其他人沟通这些想法并确保组织可以实践应对挑战的技能。

1) 理解组织经营过程中所面对的客户、潜在客户、市场和环境，清晰把握客户需要。

2) 确定方向。制定使组织在竞争对手中脱颖而出的战略以满足客户需求

3)推动管理人员努力实现符合战略理念的目标，并能够培养人员解决问题的能力，以确保执行有效性。

4) 不断评估战略的影响并根据雷要进行调整。

五、挑战的角色一我们需要做什么?

愿景是一种组织领导层的长远理想，即将价值流向客户。然面，对于日常工作 和改善活动来说，更重要的方向是更短期且更具体的挑战。挑战是对未来1~3年将取得的成功所进行的一种可衡量的描述。在故略和执行中都会遇到挑战。

设定组织层或价值流层的挑战十分重要，由此每个学员的个人目标状态才能被视为相互关联且有意又的。人们很难持续参与目标缺失的工作。