如何科学的分好钱，实现精准激励和持续激励

如何科学的分好钱，是老板们都很头疼的事情。

我们应该基于人性的多变性和业务场景的多样性，在长期的实践过程中，建立了一套完善的“多元化激励机制”，实现了精准激励和持续激励。

构建多元化的激励机制，薪酬激励可分为不同的类型：

1、即时激励：主管可以给员工发放荣誉券，荣誉券相当于一种内部货币，员工可以在内部超市或合作的员工福利网站上去自由的购买商品。它的“面值”并不大，更多代表的是荣誉。荣誉券发放给哪些人，什么时候发放，全权由主管决定，所以能够形成对员工的即时激励。这是一套员工行为的塑造系统，任何值得鼓励的员工行为都可以通过即时的荣誉券的发放进行肯定和认可。

2、短期激励：短期激励机制主要对应的是工资管理机制，主要是每个月发放的固定底薪部分。建立比较完善的宽带薪酬档级表，它主要解决了员工基本报酬的问题。

3、专项奖：专项奖主要是针对战略贡献或者一些关键的任务项来设定的，解决战略贡献的问题。

4、中期激励机制：是指奖金的管理机制，它通过设定公司的奖金池，然后根据部门绩效分解到各部门的奖金包，最后再分解到个人。大河有水小河才能满，公司整体盈利，部门才有奖金，确保了团队协作、团队奋斗。中期激励机制主要解决员工奖勤罚懒的问题。

5、股权激励：虚拟饱和配股和 TUP 期权的激励机制解决的主要是为谁打工的问题，奋斗者分享剩余价值实现合伙人的企业文化。

一个员工的基本薪酬应该来源包括：基本工资、岗位工资、绩效奖励、特殊补贴、专项奖、分红。其中，基本工资和岗位工资是按季度发送，其他的都是弹性工资。

一、分钱的具体方法（一）：工资性激励

（一）工资分配，实行基于能力的职能工资制

员工实际工资的确定基于职位责任、实际贡献和实现持续贡献的任职能力。

工资实行宽带薪酬制：每一个岗位都有它的职级，每一个职级都有对应的薪酬区间，同一职级的岗位不论属于哪个部门，在公司的贡献与回报大致一致；员工在同一岗位上持续地工作，只要工作绩效持续改进，就可以在这个岗位上逐渐地加工资，直至达到薪酬区间的上限。

职位与薪酬管理的具体过程，可以用 16 字来概括：以岗定级，以级定薪， 人岗匹配、易岗易薪。

对于每一个级别，每一个岗位工资的确定，既要考虑对外的竞争性，也要考虑内部的可支付能力和公平性。

1、以岗定级，建立职位和职级的关系

以岗定级，是通过职位职级表来确定的：每一个职位会确定一个对应的职级， 这个职级就是这个岗位对企业贡献的价值评估，包括了对组织绩效的评估， 对岗位价值的评估和对任职者个人的评估。

这里首先要做两件事情：第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等，其中，研发岗位序列又包含了助理工程师、工程师、高级工程师等渐进的职位；第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这里面最主要是通过职位承担的岗位职责和产出来进行衡量，衡量的结果用一个职级的数字来进行描述。做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。

以岗定级不能僵化。以后有少部分优秀人员，没岗位但允许有个人职级，要看重这些人有使命感，创造力。如果脱岗定级的问题现在找不到合适方法来操作，就把优秀人员的岗位职级先调整了，然后他自己再去人岗匹配，程序还是不变，这个机制可以叫做“岗位职级循环晋升”。

如原来 20 级的组织，其中做得优秀的那 30%可以转到 21 级，每三年转一圈， 做得好的才动。每年拿 30%优秀部门来评价，如果明年这个岗位还在先进名单里，就更先进了，还要涨。落后的没涨，就会去争先进，争先进的最后结果。

2、以级定薪，界定工资范围

以级定薪实际上就是一个职级工资表。薪酬使用的是宽带薪酬体系： 对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。在同一级别里面， 可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。所以以级定薪，就是对于每一个级别在公司能拿多少工资进行了一个界定。每一个主管可以根据以岗定级来确定员工的职级，然后对应在级别上，确定员工的工资范围。

每个企业都可以设置自己的职位薪酬管理模式，相对于职位薪点管理或者窄带薪酬管理模式，这种宽带薪酬的方式，对于管理者的管理能力，对于员工的把握，调薪的把握，要求比较高。

3、人岗匹配，人与岗位责任的匹配评估

所谓人岗匹配，指的就是员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。

如果出现岗位调动，一般来说，人岗匹配是按照新的岗位要求来做认证。认证往往都在新岗位工作三个月或半年以后才进行，而不是调动之后立即进行。等到人岗匹配完成后，根据新岗位要求的适应情况确定员工的个人职级及符合度，再决定相应的薪酬调整。

4、易岗易薪，关注职级和绩效

如何在人岗匹配之后确定薪酬的调整，就是易岗易薪要解决的问题了。

易岗易薪是针对岗位变化了的情况，一种是晋升，另外一种是降级。晋升的情况，如果员工的工资已经达到或超过了新职级工资区间的最低值，他的工资可以不变，也可以提升，主要看他的绩效表现；如果尚未达到新职级工资区间的下限，一般至少可以调整到新职级的工资区间的下限，也可以进入到区间里面，具体数额也取决于员工的绩效表现。降级的情况，也是根据员工的绩效情况，在新职级对应的工资区间内确定调整后的工资，如果降级前工资高于降级后的职级工资上限，需要马上降到降级后对应的职级工资上限或者以下。

二、分钱的具体方法：奖金激励

科学的分钱制度，除了工资性薪酬制度，还要有奖金制度。奖金的发放相对来说更弹性，也更能达到精准激励的效果。奖金应该是基于经营结果或者贡献来发放的，我们要让大部分员工，年底的奖金大大超过全年的工资。所以为了能够获得高额奖金，这样会很大程度上提升员工的积极性。

对于很多中小企业而言，奖金成为了公司的刚性福利，不管公司今年赚不赚钱，年底至少要给员工发个双薪。规范的应该是基于经营结果或者贡献发放奖金。员工的收入与公司的效益息息相关，促使员工为了做好工作而付出更多的努力。

奖金的多少取决于公司的整体业绩、组织绩效和个人绩效。首先，总的奖金包是如何确定的呢？

奖金包实际上是企业剩余价值的分配权，华为公司核心价值的创造者和资本共同分享企业的净利润，也就是剩余价值。

奖金包的确定有一个公式：公司年度总奖金池=（公司年度净利润-年度经营性净资产收益率）×人力资本分配比例。

提取公司总的奖金包以后，就要根据部门价值系数、组织绩效和个人绩效等等进行分配。

三、奖金包分配机制

（一）奖金包的两种价值分配机制

价值分配有两个基本的机制，一个是获取分享制，一个是评价分配制， 这两个机制在某种意义上也是互相对立，互相补充。

比如，针对成熟和稳定的业务，通过获取分享制按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配：即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享，所以叫做获取分享 制。

但是，获取分享制往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。

与获取分享制相对的，是评价分配制。评价分配制是根据一定的标准或者基线，比如对标行业或者历史的一些数据进行比照以后，确定出相对固定的一种分配机制，它与所创造的直接经济效益不直接关联。

其表现形式为岗位工资、定额奖金、专项奖、补贴，或者干部晋升、荣誉评选、任职资格的认定等。

有些企业非常喜欢采用提成制，以包代管，结果，肥沃的市场，大家都削尖脑袋想去，而一些新的区域或者竞争激烈的市场则无人问津。

（二）不同业务类型的奖金包分配机制

成熟业务和新业务的奖金如何平衡？毕竟成熟业务的奖金收入比较可期，但新业务具有较大的不确定性， 这往往会影响员工的积极性。

因此，我们要根据不同业务属性制定出不同的业务单元利润中心的价值分享规则，其中包括成熟区域、成长区域和拓展区域。

一是成熟区域的业务，有两种分享方式。一个是存量的分享，一个是增量的分享。存量的分享，按照贡献利润来计算。增量的分享，是华为的主要模式， 它的奖金分配有个公式：测算奖金包=去年奖金包 x（1 + 经营效益改善率）。

二是成长区域。成长区域的业务本身增幅波动很大，奖金主要是跟业务增长的挂钩，例如当奖金超过预算金额的两倍的时候， 超出部分就不再予以计算。

三是拓展的区域。拓展区域的业务比较艰难，可能刚开始一年半载都没干出啥业绩，这就大大影响到员工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的区域。怎么办？

我们要给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你从成熟区域调去新拓展区域，你的薪酬对应的奖金是 100 万，那么你调过去的两年内是以 100 万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

除了业务单元，还有支撑部门。他们的奖金怎么算呢？这是跟业务部门的奖金相关的。它的计算公式是：支撑部门总奖金包=业务部门平均奖金×支撑部门人员数。得出总的奖金包后，再根据相关的计算规则，落实到部门和个人。