精益企业管理要全面开花！

精益企业管理要全面开花！

增加价值的“连续生产流程”法统治着全厂，在两个操作工之间的零件存货不超过5个。同样的原则也适用于办公室。在办公室里可对信息流程的连续审查作出评估;并且，取消不增加价值的活动。材料管理员将材料直接送到工位。原材料和元器件就地储存在使用部位，完全由看板管理，直接由供应商送来;而且，通过直观而不是经过书面文件完成这一切。

库存保持最低限度，与使用量和补充所需的时间相一致。进货不再检验。质量保证由供应商负责，若必要也可以在制造加工中控制质量。

供货源、用户服务和维修以及计划部门可作为一支团队协同工作，也可把这些部门结合在负责产品制造加工的相应业务部门。

工艺和产品工程部，可专门指定为某道工序服务。他们的责任是解决生产中的问题，为装配线服务，并且在必要时对生产线工人进行培训。

目标是建立一支小组重于个人的团队。首要的是，班长要调动大家的积极性。需要时，能为临时不能来的操作工顶班，也可顶替其他人员，诸如修理工或材料管理员。班长也能解决生产上的问题。

可调动其他职能部门，诸如:工程部，质量保证部，计划部和人力资源部，让团队以小时计的生产指标。班长还应召开日常会议，对那些因病或休假的队员作出内部调动，安排代替。班长也需贯彻实施所建议的加工改进措施并进行协调。

这些组织机构，与我们所习惯的组织机构相比，有着巨大差异，并且存在着许多分歧。这样的组织机构会使生产率大大提高，会使工人对工作更加满意，而且服务又面向用户需求和愿望，而且股票肯定会增值。像这样的组织机构几乎肯定可成为楷模，而不会遭到非议。但这样的预期，也许多年后才可取得。尽管如此，天行健深信，只要企业转化成精益企业，就能呈现出这一派欣欣向荣的气象。迫使竞争企业急起直追。