对于一个团队，如果只有管理者是新进的，而员工的工作效率和态度又不能符合你的要求，这时候要如何提高整个团队的积极性呢？
一、散漫≠低效率
面对你认为散漫的员工或团队，要擦亮双眼看清楚团队是否真的如你所想。在接手新团队时首先应该问问自己对“散漫”的定义是什么，它对所要实现的管理目标又有哪些阻碍。很多时候我们觉得员工“散漫”，尤其是在一个新地方有这样的感觉，我们应该意识到这“散漫”的本质是这里的人做事的方式与你的心理预期不同。
做事的方法不同，并不意味着做事的方法“不对”。这就需要把“散漫”的现象与工作完成的效果联系在一起，如果这些现象确实拖延了工作效率，就有改变的必要；反之，我们就应该更多地考虑这种改变带来的不良影响。
二、整治之前，先问5个“为什么”
1、组织架构是否合理，规章制度、岗位职责、工作流程是否清晰完善？
2、团队的绩效考核、奖惩制度、晋升机制是否科学可行？薪酬结构是否合理？
3、是否及时和各层员工沟通？了解员工工作中的需求和问题？
4、是否每个职位上的员工都适才而用？有没有出现大材小用或者力不从心的情况？
5、是否有害群之马？是否有一些非改不可的集体陋习？
三、多次与下属沟通
1、利用各种场合、机会，与各级人员进行广泛、深入的非正式交流，了解出现当前散漫现象的关键点，是针对你的还是长期养成的。通过广泛的接触给中层这一级别形成一种无形的压力，让自己夺回主动权；同时积极地解决他们关注的问题。
2、与部门经理进行正式和非正式的沟通。通过非正式沟通，了解他的一些个人情况，表达你对他的关注和关心，营造亲情的氛围。通过正式沟通，了解他当前工作中存在的难点和工作开展过程中所碰上的阻力，在深入探讨的基础上逐步形成共识和制定有效措施来突破。此外还能帮助你判断他是否对团队有用。
3、在充分掌握中层和基层人员的品性、工作能力、解决问题的能力等基础上，将中层人员进行分类，谁是你的战略合作者，谁需要培养，谁可以继续观察的干部，谁需要淘汰。并根据分类和定位实施不同的策略，进行分化，确保他们各归其位。
4、根据公司年度目标结合当前的实际情况，与各部门确定季度或半年度工作重点和计划。在此基础上由他们各自制定月度重点工作计划，每月进行公示和汇报，并以工作效率为标准实行严格的考核奖惩制度；
5、再加上一些薪酬福利待遇的提高，提高工作效率就不再困难了。
四、4招整治散漫团队
1、重整工作流程，明确各个员工的工作责任和权力并严格执行。只有严格有效的工作职责制度，才能明确地对每个员工逬行考核，无形中给员工一定的压力；
2、加强激励机制，设定优胜劣汰措施，落绩效考核到岗位，明确责任到人。优胜劣汰的措施给员工带来压力，这样能有效整治懒散的工作习惯。同时激励措施能够平衡淘汰措施，刺激员工工作积极性；
3、设定岗位工作目标，按周检査目标的进度。设立明确的工作目标和前两条的明确职责是相辅相成的，这样才能让员工更有针对性地开展工作，同时也能锻炼员工养成良好科学的工作习惯；
4、加强各部门工作会议，强化沟通工作常态化，发现问题，限期解决。这里同样强调沟通的重要性，正式的会议以及各级之间的及时沟通可以避免很多差错。
对于三把火要不要烧，先不要急着点火，一把也不要点，原来系统怎么走还让怎么走。应该先了解现状、问题。先从顶头上司和招你进来的人着手，再逐一约谈各位“老兵”，争取从多方面了解信息。同时观察哪些员工愿意靠近你、支持你，哪些心存顾虑，甚至有意抵抗。这是做到“知彼”。等情况了解得差不多了，结合自己的经验作一些调整和改进。
这就如看病，首先要做的不是开药方，而是诊断。
急于表现、先开药方的人，八成制不了病，反倒可能让病恶化。用柯维的《七种习惯》说，就是先试着去了解，然后再尝试被了解。先烧三把火、急于表现其实是在让别人了解自己的价值。另外，用一句比较唯心的话说，就是存在的就有其合理性，有些看似不合理的东西，并不一定都是因为前任的不称职；公司、部门大了，情况错综复杂，拔起萝卜带起泥，要考虑各种副作用。所以，对待前任的一些决策、部门的现状，从“无罪推定”出发，即认为存在的即有一定的其合理性、不抱任何成见，往往有助于全面了解问题，适当调整。
对于如何了解问题，不同建置的公司也可能不同，正如西门子中国有限公司采购经理何浩，MBA，所说。通常来说，外企里首先要了解的是流程，因为流程驱动业务；而国企和民企里，先要了解的则往往是关系，因为更多的是人员驱动业务。
作为“空降兵”，不妨先了解周遭环境，并以团队一员的身份，多和部门人员分享一些业界的知识、公司的新动向等既让大家感兴趣又不会引起冲突的话题。等到真的对公司有了比较深入的了解时，找一个自己比较有把握做成，又能引起大家重视的问题去解决，这样就能树立威信了。动第一刀，成功最重要，成功的大小反倒相对次要一些。除了熟悉流程、人员外，对新公司的产品、采购业务的了解，同样对“空降兵”的成功着陆至关重要。
跳槽后，新公司的产品很可能与老公司差异较大，采购部件的区别就更是千差万别，对产品的熟悉程度将直接决定你的采购质量。所以，对于“空降兵”，到了新公司之后，每天早上去早点，抽出个二十分钟，到一线熟悉熟悉产品，多听听一线的意见，不仅可以熟悉产品，而且可顺便了解生产环节里每个供应商的产品的实际使用状况，这些信息往往最有用，也最真实。
再说了，至少也可以混个脸熟，给大家留下个积极工作的好印象，有利于进一步开展工作。对于下属、供应商团队，魏民认为，自己培养的当然最好用，但是换个角度考虑，你自己培养的团队也不见得一点问题都没有。将自己原有的供应链做为备用，将现有的供应链重新融为自己的体系，则可能收到更好的效果。到任伊始，要尽量避免大的人事、供应商变动，切忌过急引入老部下和以前公司的供应商，避免造成“一朝天子一朝臣”的影响。
