能力架构：流程数字化转型中战略至执行的关键结点（上）

“赋能” 是企业数字化转型大潮中涌现的诸多词汇中最热门的几个之一。确实，流程数字化转型的根本目的就是赋予企业更强的运营和竞争能力。

事实上，企业“赋能“包含两个关键环节，其一是理清楚企业应该具备哪些能力，即“赋什么能”；其二才是企业如何具备这些能力，即“如何赋能”。

那么，企业如何知道自身应该具备哪些能力呢？企业又可以通过哪些途径赋能呢？如下图所示，EBPM 方法论认为，企业需要哪些能力，取决于企业的战略目标和商业模式，而企业赋能的途径主要是两条，一是通过职责体系赋能，二是通过流程制度体系赋能。而企业能力架构正处于承接战略给企业赋能的关键结点。

<战略目标解码模型> 主要描述了企业的愿景、使命、策略和战略目标。然后，通过分析找出企业达成战略目标的关键因素及相应的关键绩效指标，并且制定相应的关键举措。关于构建  <战略目标解码模型> 的详细方法，请参见《流程管理风暴-EBPM 方法论及其应用》一书，这里不再赘述。

<企业商业模式模型> 描述了企业如何创造价值，传递价值，获取价值的基本原理。EBPM 方法论推荐采用 <商业模式画布 （Business Model Canvas ）> 的方法，通过客户细分、渠道通路、客户关系、价值主张、收入来源、重要活动、重要资源、重要伙伴、成本结构这九个维度来构建企业的商业模式模型。

那么，如何通过分析、拆解和对接 <战略目标解码模型>、<企业商业模式模型> 来梳理企业应该具备哪些能力呢？EBPM 方法论认为，<战略能力分解矩阵> 是一种科学和有效的方法。

如上图所示，企业的一级能力项，是通过承接 <战略目标解码模型> 、<企业商业模式模型>而来的；而二级能力项则是通过 PDCA 四个阶段或者战略、执行、管理三个层级将一级能力项拆解和细分而得。通过 <战略能力分解矩阵>，可以回答企业应该具备哪些能力这个问题。

在 <战略能力分解矩阵> 的基础上，利用上图所示的 <职责选择矩阵>，针对每一个二级能力项，通过事项细分的方法可以解析出三级能力项（一般就是末级能力项），也就是 <职责选择矩阵> 的纵坐标。基于三级能力项，以 RACI 维度横向展开，即可以得到职责条款清单。当企业将职责赋于组织中的某个岗位或人员时，便等同于通过能力-职责-组织实现了企业的赋能。

在 <战略能力分解矩阵> 的基础上，针对每一个三级能力项，通过上图所示的 <流程选择矩阵>，纵向与 <职责选择矩阵> 保持一致，而横向改为从业务场景的维度展开，即可以得到职能流程清单。基于职能流程清单将流程图绘制完成后，就相当于将具体能力事项分解为一组关联的业务活动，并落实到了人或系统，从而通过能力至流程实现了企业的赋能。

如上图所示，EBPM 方法论建议职责体系架构、职能流程架构的一、二、三级与能力架构的一、二、三级保持一致，于是完成能力架构的同时，也得到了企业的职能流程架构和职责体系架构。