从亏810万美元到年入36亿美元，一个外行如何让安进起死回生？| 魔方充电
最新市值1180亿美元，2020年收入高达254.2亿美元，安进如今活成了无数生物科技公司梦想中的模样：不止能研发创新，还会做生意、赚大钱。
很难想象的是，如今财大气粗的安进，在1982年曾经一度“囊中羞涩”，到来年夏天到来之前，它账上的钱将花得一文不剩。彼时，安进一款产品都没获批上市，毫无赚钱能力，研发还在疯狂“烧钱”，账上亏损逼人。
更令人绝望的是，安进的原始股股东不止不给安进“雪中送炭”，拒绝支持安进的新一轮融资，更釜底抽薪，逼迫当时的CEO George Rathmann精简开支，裁掉被他视作安进创新根基的研发科学家们。
就是在几乎要“弹尽粮绝”的至暗时刻，46岁高龄的Gordon Binder降薪一半加入到了安进。
Gordon Binder（左）和Harry Hixson（右）在首任CEO退任后接替安进管理工作
彼时，Gordon Binder虽然在多家大型公司做过财务融资高管，专业上过硬，但对安进一无所知，连“生物技术”（Biotechnology）这个名词都是第一次听说，是名副其实的“外行”。
但这并没有妨碍Gordon Binder参与到安进起死回生的精彩冒险，并成为公认的安进史上最成功的CEO。
Gordon Binder任职安进期间，历经公司IPO上市、公司第一个重磅产品EPO（促红细胞生成素）上市等多个重要事件，安进也由“无名小卒”蜕变为生物医药新贵。
他以首席财务官入职安进时，安进尚未赚钱连年亏损，到2000年他退任安进董事长兼CEO时，安进旗下已经上市4个创新药产品，年入36亿美元，净赚11亿美元。
《科学的经验：生物科技生意教会我的管理》（Science Lessons: WhatThe Business of Biotech Taught Me about Management）是Gordon Binder 在安进10多年实战经验的集锦。
在前言中，他便强调这本书并不是安进的公司历史，也不是个人自传，而是想把真正造就安进成功的指导原则和管理技巧，分享给读者。
尽管时过境迁，今天中国生物医药创投热潮与上世纪80年美国的生物医药创业热潮已经有很多不同之处，但对于摸着石头、尝试着成长的中国生物医药创业者，Gordon Binder的经验仍然有相当的参考价值。
IPO：宜快不宜慢
尽管是生物技术的“外行”，但Gordon Binder却成为了安进发展的关键人物。因为科学虽然最终决定一款新药的好坏，但要熬到新药上市，需要投入大量资本，Gordon Binder老道的财务融资经验，在这个痛点问题上派上了用场。
上世纪80年代的美国，少有生物技术初创公司会去聘用首席财务官，安进成为了“第一个吃螃蟹的人”，大胆聘用了Gordon Binder这样老道的CFO管理自己的“钱袋子”。
彼时，安进极度缺钱，前有研发需要大量“烧钱”，后有原始股东“一毛不拔”还逼迫裁员。内外交困的局面中，Gordon Binder力荐安进CEO George Rathmann做了一个大胆且冒险的决定，在尚未盈利的情况下直接赴纳斯达克IPO，这也成为安进“起死回生”的一项关键决策。
在《Science Lessons》中，Gordon Binder复盘了安进IPO的前后，并分享了很多有价值的经验。
Gordon Binder首先强调，生物制药IPO必须争分夺秒，宜快不宜慢，这是Gordon自身惨痛经历得来的教训。
1972年，Gordon Binder在System Development Corporation担任首席财务官，当时这家公司已经在上市途中，经济看起来一切向好，非常有利于IPO，但就在预定IPO日前两天，意外发生了。
美国总统尼克松宣布恢复对越南进行轰炸，这一军事政策变化对华尔街产生了强烈的负面影响，美国股市遭遇到35年以来的最低谷，之后2年都一直处于熊市，System Development Corporation的IPO也因此折戟沉沙。
换到安进IPO，有了之前的教训，Gordon Binder便拼尽全力抢速度。在当时，比较顺利的IPO一般会花到6个月时间，而安进则拼尽全力，将时间缩短到了3个月。
这样的争分夺秒，为安进抢到了时机。尽管安进IPO当天遭遇了破发，股价由发行价18美元跌到了收盘时的16.75美元，没有满足打新投资者15%的上涨期待，但安进仍然由此募到了需要的4230万美元，这在当时是规模第三大的生物制药公司IPO募资。
图片来源：pexels
这之后，生物制药公司的IPO变得越发艰难。当年夏天，Immunex和Chiron的IPO仅募得1650万美元和1700万美元。到当年11月，Immunomedics的IPO募资低至250万美元，这宣告了IPO窗口的关闭，之后2年半时间再无一家生物制药公司敢发起IPO。
抢速度之外，Gordon Binder针对IPO给出了其他建议。他强调，生物医药初创公司发展到一定阶段，有必要完全按照公众公司的方式直接运作，这会让公司决定IPO后花更少时间去适应和调整，也更能避免犯错。
与此同时，他认为公司有必要聘请有IPO经验的首席执行官，和相关投行人士建立联系，聘请外部的审计公司对公司过去3年的情况进行审计梳理，并对公司的董监高进行调整以适应监管规则要求。
IPO募资，成为了安进生存的关键一役，这避免了精简成本裁掉一大批优秀的科学家。而免于被裁的科学家之中，便有让安进的第一棵“摇钱树”EPO（促红细胞生成素）起死回生的一位华人科学家。
以科学为原则，尊重科学家能动性
大胆的IPO募资，为安进赢得了生存和发展所需的资本，但真正让安进脱颖而出的，是深入骨髓的科学精神。
Gordon在书中写到，其他行业的公司大部分将营销作为了公司重点，但对于安进这样科学家扎堆的生物制药公司，科学的原则被贯彻到了企业运营的始终。
具体而言，Gordon谈到，安进将科学的理念运用到了公司运营之中，将科学试验的方法用于了公司的商业决策，通过“定义希望回答的问题→确定用于回答问题的实验→确定评价实验结果的标准”的流程，不断用科学优化公司的管理。
除此之外，安进也将科学中做实验的方法，运用到企业管理中。在考虑公司内部产品销售方式时，安进采用了实验对照的方法，一部分销售人员混合产品线销售产品，一部分销售人员分产品线销售产品，用最后的业绩决定采用何种销售方式。
在管理员工时，受药品临床试验常常失败启发，安进鼓励员工大胆探索创新，不畏惧失败，并将“员工有犯错的自由（Employees must have freedom to make mistakes）”写进公司的基本原则中，作为公司的生存之道。
尽管安进极其关注科学的方法和原则，但安进也充分信任和尊重科学家的主观能动性，这是自安进首任CEO George Rathmann沿袭而来的人本精神，也是令安进“起死回生”的关键产品EPO（促红细胞生成素）在困难重重中得以诞生的关键理念。
1983年夏天，安进正在筹备IPO，EPO的项目研究由于迟迟没有进展遭遇前所未有的压力，很多科学家都反对继续推进EPO项目。
但安进CEO George Rathmann顶住了压力，选择支持华人科学家“林福坤”（英文名：Fu-Kuen Lin）继续研发EPO，因为安进在科学原则之外，更关注人的因素，而林福坤则淋漓尽致展现了科学家的能动性。
Gordon在《Science Lessons》中写到，林福坤因《science》上的一则招聘广告加入安进，成为其第7号研究员。进入安进之后，林福坤像“疯子”一般没日没夜地做实验，不管公司有钱没钱，他依然在坚持。
即便安进在濒临破产砍项目之际，林福坤也不死心，甚至和团队住进了实验室。无论是凌晨1点、3点还是5点，只要去实验室，Gordon都能看到林福坤和他的助理林启辉。
本期魔方充电未完待续，下一期我们将深扒Gordon接任安进CEO最高光的12年（1988年-2000年），那是安进实现最高速成长，也是奠定安进如今Biopharma“老大”地位最关键的12年。
就在那一段时间，Gordon不断挑战自己的能力边界，在保护公司知识产权、吸引和留住高质量人才等方面成功应对了各种挑战，过程中他也摸索出了大量有价值的经验，对今天正在向Biopharma进军的中国Biotech公司有更大的借鉴价值。
附：安进8条核心价值观
1.以科学为基础
我们的成功得益于科学方法在方方面面的应用。我们理解的科学方法涉及多个步骤，包括设计正确的试验，收集和分析数据以及理性决策，这是一个逻辑严密、开放和理性而非主观、感性的过程。我们认为科学方法极具价值，并努力将其运用到公司的方方面面。
2.力争上游，始终求胜
我们争分夺秒，和过去的自己比赛，和现在的对手竞争，以最快速度实现高质量的结果。获胜需要不断承担风险，这意味着我们不能仅仅满足于过去的成功。我们始终求胜，但在面对竞争者、消费者及合作者时，也始终保持谦虚，恪守道德底线。
3.为患者、员工和股东创造价值
我们通过满足未满足的患者需求创造价值。我们通过营造好的工作环境去激发员工的全部潜能。在平衡患者、员工和股东需求的同时，我们始终致力于为股东实现长期的超额投资回报。
4.在团队中工作
多元化的团队一起努力工作，能够为患者、员工和股东创造出最大的价值。我们的团队结构，能够让安进的每一位员工都能影响公司的发展方向，获得跨部门的宏大视野，全面激发自我潜能。
5.合作，交流，建立共同价值观
每一个重要决策，安进的领导者始终让关键的利益相关方参与。在形成共识的过程中，强大的领导者会欢迎任何多元化、不同的观点，也始终保持开放、严肃对话。一旦决策，领导及团队成员都对结果负责，并有义务快速执行决策。
6.相互尊重，相互信任
安进的每份工作、每一个员工都很重要。我们吸引多元化、有能力同时有责任感的员工，也创造环境提升员工的个人责任感，促进相互间的包容尊重，促进多元化。个人主动，加上快速的良性互动反馈，能增强互相间的信任。
7.保证质量
质量是我们所有活动的基石。我们不断探索高质量的信息、决策和人才。我们生产高质量的产品和服务。
8.恪守道德
我们在产品、服务及沟通上，始终恪守极高的道德标准。