跟随大野耐一的脚步（连载5）
你要明白，随着体系成熟，领导者的角色也会发生变化，丰田就是这样，你也一样。原田武彦于1968年加入丰田，当时大野弘彦表示，他的生产体系是稳定的。原田给人的第一印象是，他的任务是消除对流程的干扰，而这一目标在当前大多数精益实现中已经丢失。
丰田的“尊重他人”始于此……这是1950年罢工解决方案的一部分。这句话教育主管要像对待他敬重的人一样对待他们下属。
下图是工作关系（TWI-JI）培训项目的一个例子。他们首先提出的要点之一是，领导者获得的所有成果都是通过员工来完成的。
讽刺的是，“改善”是美国军队引进的！人们把“改善”误认为仅仅是改进过程；改进包括在各个层面解决问题。
与普遍接受的故事相比,“JIT”的过程没有那么浪漫。在银行强迫他们这么做之前，他们可能早就考虑过实施这个计划。大约在1915年，福特就有了“JIT”的交付系统。到20世纪20年代，福特声称他可以在三天多一点的时间内将铁矿石转化成一辆行驶的汽车。
TWI项目的建立是为了通过对主管和经理进行三项核心技能的培训，让工业快速提高产量。
大野耐一有很长的边做边学的历史；从1932年加入丰田纺织公司开始，1943年转到丰田汽车制造公司，1951年丰田公司重组，并额外增加了TWI项目。到1967年，他认为他已经解决了丰田生产系统(TPS)的大部分缺陷。
在大野耐一职业生涯早期，他的任务是和竞争对手Nichibo做benchmarking 。以了解他们在市场上的优势。尽管早在1917年(上野)就有记录表明日本的工厂为流动而进行重组。大野耐一的第一次记录曝光发生在20世纪30年代，人们可以认为这是他发展流动意识的第一步。他的观察是基于Nichibo工厂采用的方法与丰田章男的方法不同。
他注意到的一些事情是：
产品重点布局，
小批量生产，
第一时间把事情做好。
大野耐一提到他能够多次提高纺纱厂的生产。1943年，当他来到丰田汽车制造厂时，他的第一印象是，只要引进纺纱厂采用的生产系统，他就能把产量提高三到五倍。直到1949年至1950年，他才通过重新安排机器，迈出了建立生产流程的第一步。需要指出的是，到目前为止，大野耐一已经有近20年的生产经验。到1955年，大多数生产机器都进行了重组以适应生产流程。
大野耐一的主要目标是创造材料、信息、人员、产品等的流动。这就是知道结局应该是什么；总的来说。人们可能不知道它看起来像什么，但是他们会理解它的“感觉”。
跟随大野耐一的脚步（连载1）
未完待续