HR：请像设计师一样思考
在设计界，对于从事创意产业尤其是工业设计的人而言，IDEO是一个如雷贯耳的名字。这家世界顶级设计公司，囊括了全球最多的产品设计奖项。
1991年，一群斯坦福大学毕业生创立于了IDEO。 创始人大卫-凯利曾于1982年为苹果公司设计出第一只鼠标，而另外一位创始人比尔·莫格里奇则是世界上第一台笔记本电脑GRiD Compass的设计师，现任首席执行官提姆·布朗（Tim Brown）的设计，也在纽约现代艺术博物馆、东京轴心画廊、伦敦设计博物馆展出。在过往评选出的全球最创新企业排行榜中，IDEO更高居第五，紧随Google、苹果、Facebook和GE。
那么，IDEO在设计界如此成功的秘诀是什么？
提姆·布朗的答案只有四个字：设计思维（design thinking）。
2008年，提姆·布朗在《哈佛商业评论》发表文章中说：“像设计师一样思考，不只能改变开发产品、服务与流程的做法，甚至能改变构思策略的方式。”
“设计思维是以人为本的利用设计师的敏感性以及设计方法在满足技术可实现性和商业可行性的前提下来满足人的需求的设计精神与方法。”
—— IDEO设计公司总裁Tim Brown
事实上，设计思维所关注的焦点是用户的需求，并通过提升用户参与度来满足用户的需求。正如专业人士所认为，“设计思维”要求，在“设计之前”你要思考你在“为谁设计”以及“为什么要设计”。总而言之，“设计思维”是一种解决问题的思维方式。
对于人力资源管理者来说，需要从思维方式上改变，像设计师一样思考，了解员工和业务的需求，才能真正有效进行人力资源管理变革。不同企业的员工不同，业务特别也有诸多差异，因为需要根据自身员工的需求及业务的特点进行人力资源规划和设计。同时，不断迭代，最终帮助业务部门构建有助业务发展的人力资源管理解决方案。
对于人力资源管理而言，“设计思维”意味着重塑人力资源管理的思维方式，更多培养系统思维。同时，在具体工作中融入“设计思维”，意味着人力资源部门在进行规划时更加贴近员工的需求，真正解决员工的痛点。
设计思维的崛起引起了很多企业的关注，GE、IBM、宝洁、麦肯锡都开始将设计思维引入企业运作。在中国，一些优秀的本土企业也开始将设计思维引入到人力资源管理实践当中。
作为快消品行业的巨头，宝洁公司一直在进行产品研发时，注重及时洞察消费者需求，并对产品创新，从而不断优化消费者体验。这种方式使得宝洁公司一直保持较高的市场占有率。与此同时，宝洁公司人力资源部门也将产品研发的思维应用到人力资源管理当中，将员工视为自己的客户，并深入挖掘员工的需求，从员工的角度出发，进行人力资源管理创新，从而激发员工的积极性，不断提升组织绩效。
为此，宝洁公司在内部设计了DesignThinking Workshop和“创客实验室”。在宝洁大中华区人力资源副总裁黄沁看来，设计思维（Design Thinking）的核心是由问题方解决问题。对于人力资源管理部门而言，员工就是问题方，人力资源部门需要提升员工的参与感，激发员工的创意，来解决自身所遇到的问题。“设立Design Thinking Workshop的最终目的，其实也是公司的一种投资方式，希望通过员工的能动性，和对公司参与度的提高，将其转化为更高的生产效率，然后变成更好的业务结果。”
在了解员工需求的过程中，人力资源部门动员各部门同事采访身边的员工，从而了解大家的需要。同时，人力资源部门通过提供“设计思维”的工具和方法，不断深挖员工需求，并帮助员工构思如何解决这些需求。
通过Design Thinking Workshop，宝洁公司推出一系列项目，例如“弹性福利”——员工可以根据自身的实际情况，选择最适合自己的福利项目； “团GO”——员工根据自身不同的兴趣爱好，组成相应的兴趣爱好活动小组。
2016年4月，宝洁人力资源部门又推出了“创客实验室”项目，项目组成员经常举办Coffee Talk，鼓励团队内部成员积极分享，并交流在项目实施过程中遇到的问题以及解决的过程，从而帮助团队其他成员学习成功的经验，从而不断提升自身的工作能力。
此外，“创客实验室”在第一期就诞生出了三个项目，这些项目也得到了员工的积极响应，参与感不断提升。通过利用“设计思维”，宝洁人力资源部门在内部不断创新，激发员工积极性，并不断打破部门之间的边界，最终大大提升了组织的效率。
作为中国本土互联网巨头，腾讯一直在产品研发上处于行业领先地位。在腾讯，产品经理在进行产品设计时，需要基于用户的关注点和价值，才能真正赢得客户。事实上，这种产品经理的思维与设计思维紧密相关，腾讯人力资源部门也将这种管理思维应用于人力资源管理的实践。
腾讯在产品研发设计阶段，包括三个核心要素：
第一：用户画像：了解用户，不仅仅是表面上了解，要厘清真正的用户及其核心诉求；
第二：用户参与：在产品的整个生命周期中，尽可能多让用户参与到产品的创意设计到产品推出后的反馈、不断的优化运营和迭代；
第三：敏捷迭代：尽可能迅速而敏捷的推出产品，并不断迭代，能够容忍一定程度的有损的服务。
因此，腾讯人力资源部门将员工视为自己的客户，并尝试把日常的人力资源工作当作面向内部员工提供相应的产品和服务，并打造让员工觉得有价值的产品的服务。
腾讯人力资源副总裁奚丹认为，基于腾讯产品成功要素的思考，腾讯人力资源管理的启发可以总结为：
第一：用户画像，真正了解员工的需求；
第二：用户参与，让员工参与到重要的人力资源决策中；
第三：敏捷迭代，人力资源的服务周期变得更快，并且适当容忍一定的缺陷与风险。
首先，在用户画像方面，腾讯人力资源部门利用“产品经理”思维思考员工的真实需求，并推出相应的举措来满足员工的需求，“安居计划”则是一个有力的证明。
2011年6月，腾讯宣布启动“安居计划”，将在3年内投入10亿元为首次购房的员工提供免息借款。工作满3年、符合相应条件的腾讯普通员工均可提出申请，最高可获得30万元免息借款。在这个项目构想的过程，则是“设计思维”的体现。
据奚丹介绍，腾讯人力资源部门每年都会进行人才盘点，并从中发现问题进而解决问题。2011年左右，腾讯在进行人才盘点，发现加入公司满3年的毕业生流失率很高。
对于腾讯而言，毕业生入职三年内需要投入大量成本进行培养，这种高流失率无疑对未来的发展造成很大的影响。在进行离职访谈时，人力资源部门发现一个非常有意思的现象：很多员工对腾讯种种不舍，而离职后大部分都选择回到家乡（一般为二三线城市）工作，原因是员工大多到了结婚的年龄，可以在家乡置房安家。由此，腾讯找到了主要原因，即毕业生高离职率的背后是员工无法在当地落户安家。那么，员工的核心需求即为能够安居乐业。人力资源团队与管理团队讨论后，希望能设计合适的产品解决核心诉求，同时控制在公司可承担的成本范围内。最终诞生了“安居计划”：提供50万免息贷款，帮助员工在当地安居乐业。实施三年之后，人力资源部门对申请“安居计划”的员工进行跟踪调查发现，员工流失率低于腾讯平均流失率的1/3。
其次，用户参与。对于人力资源管理者而言，需要让员工参与人力资源管理决策。腾讯人力资源部门在制定员工缴纳住房公积金的比例时，选择让员工决定具体的比例。奚丹介绍，腾讯在公司BBS上进行公开透明的介绍，表明公司愿意承担14％总成本，具体缴纳比例要通过员工集体讨论、达成共识。虽然在这个过程中，不同的员工会有不同的想法，但最终形成几种不同的意见，通过大家的分析与激烈讨论，最终人力资源部门通过投票方式选出一个具体的缴纳比例，员工也更加乐意以这种方式参与。
最后，敏捷迭代。对于人力资源管理而言，很多时候人力资源管理无法满足业务发展的实际需求，原因就在于没有进行敏捷迭代。依据这种思维方式，腾讯人力资源部门对绩效考核体系进行了变革。
奚丹介绍，腾讯人力资源部门对绩效考核在一年半的时间内进行了三次迭代。第一阶段，在人力资源团队内对绩效体系变革方案进行试点，范围覆盖1.5%的员工，共有300多位人力资源从业者参与。在这个过程中，发现变革方案设计过于理想，存在很多偏差和问题，并快速对方案进行优化。第二阶段：选择较大的业务部门进行试点，范围覆盖10%的员工，共有3300多名员工参与。在业务部门实施变革方案的过程中，提出了疑惑及优化意见，人力资源部门及时对方案进行更进一步的优化，最终确定绩效体系变革的完整方案。第三阶段：在全公司进行推广。整个过程历时一年半，优化了10项规则，打造了一个比较完善的绩效管理工具，员工的认可度也不断提升。
因此，人力资源管理需要真正了解员工需求，让员工参与到重要的人力资源决策过程中，并对方案进行快速迭代，才能真正赢得员工，帮助公司赢得未来。
“设计思维”并非设计师的专利，更不是一种玄而又玄的东西。它其实是一种对实验的开放精神。人力资源管理者像设计师一样思考，将“设计思维”内化到人力资源管理实践当中，不仅仅能提高人力资源管理的效率，更可以改造组织、激发创新。