跳出思维的墙，绩效管理还需向外看？
还有一周就是月度薪酬核算日了，A公司人力资源部门经理又要开始逐一提醒各个部门，让大家按照人力资源部门的规范流程来提交“绩效管理”表格。然而，这个过程，进行得并不是那么顺利。
比如，销售部门的人打电话来说：“表要怎么填啊？我们部门天天都要出外勤，太忙了，要不我们统计出准确的新增客户数量、金额，其他的就劳烦你帮我们填了。”产品研发部门的人在线回复说：“我们产品的进展老板最清楚，这么细的绩效考核标准，都是你们人力资源部搞出来忽悠人的吧……”售后服务部门的人则趁着过来拿资料，见缝插针地说：“我们天天应对大大小小的投诉还来不及呢，领导哪有时间给我们做什么绩效面谈啊！”
如此绩效管理，问题出在哪里？
面对这些抱怨，人力资源部门经理不禁回忆起年初的时候，高管层在公司大会上表达了对绩效管理的高度重视，还专门花重金聘请专业咨询公司对公司上下十多个岗位的绩效考核给出了具体细致的建议，并创建了详细的岗位说明书和考核流程。一个月之后，专家离开了，高管层便将这项重任全权移交给人力资源部门，正式开启公司全新的绩效管理大戏。可是，此后每个月需求提交绩效考核资料时，公司里几乎都是怨声载道，如果不是有高管层的支持，人力资源部门经理宁愿回到专家到来之前……
问题到底出在哪里？绩效管理，果真是“如何做问专家”，“结果看老板”，“填表格还是人力资源部门自己来”吗？
毋庸置疑的是，无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。然而，绩效管理系统也绝不是孤立存在的，它应穿插在企业的其他管理系统（运营管理系统、市场系统、研发系统）之中，在设计、运行、检验等环节上都需要公司高管、人力资源部门、部门经理、员工的共同参与。并非仅凭借人力资源部门的孤军奋战，或者借助外部咨询的力量，就能见到成效的。
人力资源管理大师戴维·尤里奇曾指出，人力资源管理在未来将进入4.0时代，该时代的要义是由外而内的人力资源管理，其对人力资源从业者提出的核心要求，是以从外到内的视角，为企业利益相关者创造价值。企业利益相关者包括员工、直线经理、合作伙伴、投资人、客户、监管者等六大方面。人力资源部门在实行绩效管理时也应如此，在各个环节上要学会“向外看”。
绩效管理体系的设计，需由外而内
从企业的发展来看，在初创时期，员工们往往会凭借一腔激情追随卓越的管理层进行事业打拼。然而，随着团队的扩大，仅仅凭借这种情感来维系公司的运作，肯定是行不通的，转而需要进行系统管理。正如上文提到的A公司，该公司其实已经走过了创业时期，产品和市场地位相对稳定，公司高管因此提出了对规范性绩效管理的需求。
然而，比起直接请专家提供绩效管理流程的解决方案，该公司在决定进行绩效管理设计之初，首先还需要明确自己的使命、愿景、核心价值观，同时对自己所处的发展阶段和行业现状进行清晰的梳理，并公开向各部门的领导者、员工征询提升公司绩效的意见或建议，在全公司范围内形成较为统一的共识，并以此为富有公司特色的“绩效文化”奠定基础。在必要的时候，还应请公司的核心客户对绩效管理提出建议。
普华永道的一项研究表明，目标一致和拥有应对变化的敏捷度是高绩效团队的共同特征。普华永道还提出了构建高绩效团队的15大关键策略，分别围绕“企业和员工以执行业务策略为一致的目标”、“强烈聚焦客户：‘把客户需求放在首位（客户意识）’”、“保持组织和业务能力的一致性以支持关键业务目标的实现”三个方面进行。这些都并非是在“为管理绩效而管理”这一方小天地之内进行，而是将更多的目标聚焦于业务、客户以及与此紧密相关的员工需求上。
图：构建高绩效团队的15大关键策略
（图片可放大观看）
来源：普华永道
由外而内的绩效管理，关键是以客户为中心
普华永道提出打造高绩效组织策略的三大核心之一即“强烈聚焦客户：‘把客户需求放在首位（客户意识）’”，这与企业所处发展所处的外部环境变化不无关系。“绩效管理”的发端和发展均在工业时代，那时外部环境相对稳定，企业对效率的要求有时会高于对解决复杂性问题和创新的要求，于是企业绩效管理的普遍做法是用内部流程来管理业务，员工被镶嵌在流程的每一个节点，且被指标捆绑，被量化反馈。然而，当随着组织变得愈加开放，边界界限逐渐模糊，一些个体甚至不必再如过去那样通过公司、单位来提供知识产品、专业特长，转而以点对点的方式直接向客户售卖服务。如下表所示，绩效管理也应发生相应的变革，更多地向外看。
表：不同时代的企业战略和绩效管理侧重点
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企业战略重心 |
绩效管理侧重点 |
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传统的工业时代 |
效率 |
流程、指标 |
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未来组织 |
创新 |
模糊、混沌 |
来源：《HR的未来简史》
目前，实行由外而内驱动的绩效管理机制的公司不在少数。比如，与传统的出租车相比，优步（Uber）司机的绩效考核者已从管理者转变为用户，从用户的角度全新思考其服务体验。优步（Uber）司机可以在目标任务下，提供比传统出租车司机更好的服务，如帮用户开车门，提供免费矿泉水、纸巾或者手机充电宝等，并因此能够获得更多的客户和更高的收入。此外，无论是国外的Facebook、亚马逊（Amazon），还是中国的百度公司、阿里巴巴集团、腾讯公司，其绩效目标都不仅是利润，而是更多地考察用户数量、留存率、活跃度以及获得客户的成本等。其绩效模型是以用户为核心而展开，而以非商品为核心。
值得一提的是，最近新东方的创始人俞敏洪业对公司的绩效管理进行了深刻的反思。新东方是中国第一家在纽交所挂牌交易的教育培训机构，然而，从2014年到2015年，其业绩连续溃败，股价也从25美元跌至9美元。从2016年开始，新东方的经营业绩却大幅改善，全年实现营业收入100亿元人民币；截至2017年4月26日，新东方的股价升至66美元，市值已经突破100亿美元，且是中国第一支市值超过100亿美元的教育股。是什么原因带来了如此大的逆转？
俞敏洪在接受央视采访时说道：“过去几年，我差点带领新东方走向一条歪门邪道。新东方上市以后，内部人士和外部股东都希望能尽快拉升股价，从而不顾一切地追求高收入和高利润，但却忽略了教学质量、讲师培训和产品设计等需要较长时间才能产出业绩的工作，因此失去了顾客的信赖。去年，我所做的事情就是把所有校长关于收入和利润的考核指标统统取消，转为主要考核教学质量、讲师水准和顾客的满意度。”
绩效管理要“看天气”，还是“接地气”？
曾有业内人士指出：人力资源管理未从市场和客户的视角出发，利用其知识为企业的战略贡献自己的专业知识不能不说是企业战略制定时的缺失。传统人力资源管理只看“天气”（企业管理层），不接“地气”（客户、市场、员工），没有针对市场、客户和企业中低层管理人员的需求提供有针对性的解决方案。绩效管理的评估对象是员工，即便是有奖有罚，其最终目的仍然是为了激励员工交付更佳的表现，而非因为不顾员工的诉求，设置不合理的标准，大大挫败员工的士气。
具体而言，客服人员会在客户接受服务的三天之内通过电话回访客户，并对服务人员进行打分。如果服务人员有一项内容不合格，即罚款100元；一个月之内，如果不合格的项目总数超过20项，则每项罚款增为200元。由于考核成绩不理想，小杨连续几个月以来都被扣了工资。最多的一次，他被扣罚3 000多元，虽然有些项目奖励了近1 000元，两相抵消最终还是被扣罚2 000多元，相当于他工资的一半。小杨认为公司罚款太不合理，于是提出辞职。同时，他还愤愤不平地说：“公司的确有书面的规定，给员工们看过一遍，但我们都觉得不太合理，甚至不太愿意签字，但公司也没有做出任何回应。”小杨提出离职后，其他几位曾被不同程度扣罚过工资的员工，工作情绪也大受影响。
原来这家4S店隶属于某集团公司，是应处于一线城市的上级单位要求而实行绩效考核的，相关标准也完全沿用上级单位的规定，这在集团公司的管理上而言存在一定的合理性。然而，在实施这项绩效管理措施时，该4S店却没有考虑到不同城市之间的薪资水平差异。此外，这家店创办时间也不长，各层级的员工都需要进行储备和培养，可谓正处于“用人之际”，在这一显然过于严苛的绩效考核标准之下，并不利于人心聚合。
的确，绩效协议必须是公司和员工双方共同协商的结果，一旦得以实施，员工（被评估人）的工作努力结果和得到的奖惩就是业绩的自然结果，而不再是管理者（评估人）说了算。然而，绩效协议的实施必须由双方的高度互信来维系，信任建立需要考虑诸多外部环境因素，而不仅仅是按部就班地执行相关的规定。
正如戴维·尤里奇所言：“由外而内的人力资源管理模式比战略型更具前瞻性，在这种模式下，人力资源部门会根据企业的外部商业环境、利益相关者的需求而及时调整自己的工作节奏。并且，人力资源从业者的眼光不再仅限于组织内部，而是聚焦于组织之外的其他利益相关者，从外部的视角不断地审视企业的发展。” 只有这样，由外而内的绩效管理才能真正成为企业战略的一部分。