《人力资本管理》专访霍尼韦尔中国人力资源总监沈雁
随着互联网的普及和发展，制造业逐渐开始与互联网进行融合，这对人才提出了复合型的新要求。霍尼韦尔作为一家历史悠久又富有创新精神的企业，在复合型人才的吸收与培养上正在践行新举措。
跨界——未来人才的“赢”法则
霍尼韦尔有一位“百变大咖”，该员工的奋斗之路颇具传奇色彩。这位员工，最早从霍尼韦尔一名助理做起，之后陆续轮岗到集团人力资源管理、健康安全环保、物料管理、流程优化、工厂运营管理、采购等部门工作，现在已成为公司在中国最大业务单元负责采购的主要领导。除了岗位上的调整，这位员工在霍尼韦尔工作的十二年间，工作地点也从上海调到滁州，再回到上海。
传统概念上，高潜力人才识别中常用的人才九宫格里，横纵坐标分别反映的是行为和业绩。霍尼韦尔不少员工表示，这种九宫格通俗解释是“又红又专”，“红”是行为，无论是个人贡献者还是管理者都有行为要求；“专”是业务能力，达成每年制定的目标，说到做到。
这一两年，在行为和业务能力之外，霍尼韦尔中国人力资源总监沈雁关注到复合型人才的一大特点是学习的敏捷性，“现在的学习能力和以前不大一样，以前就基本上教员工什么，员工学得会就好了，现在更多的是主动意识，员工要更愿意超越、突破。”
在工作中，超越和突破离不开跨界能力，跨界包括跨国、跨城市、跨业务模块、跨职能部门。拥有跨界能力的人才是未来五年霍尼韦尔会关注的人才，也是证实能够在企业中成长比较快的人才。
为了提升跨界能力，霍尼韦尔首先打造一个公平的竞争环境，所有的专业岗位全都放在网上，开放给所有员工进行应聘、推荐，只要员工有意愿，无论是印度、马来西亚、美国，员工都有机会去申请，并且人力资源同事会跟进申请处理，还会找到应聘者对应的管理者询问这个人是否合适这种工作，同不同意让其轮岗等。
沈雁介绍道：“现在，霍尼韦尔对员工提出能跨界、有潜力的要求，一方面我们非常重视对员工多方面能力的培养，为他们提供定制化的发展方案。另一方面，我们也重视倾听员工的意见，帮助员工进行职业生涯规划”。
但在沈雁刚刚加入霍尼韦尔的时候，公司对员工跨部门、跨团队能力并不太重视，一些业务单元“单打独斗”。如今，中国霍尼韦尔的管理层职位中70%左右都是通过内部晋升，而这70%的人群中有1/4的人才是跨部门的流动，“一个霍尼韦尔（One Honeywell）”的平台开始发挥作用。有些特别高精尖部门的人才对跨业务发展的需求较低，他们很难跨界到其他业务，例如航空部门，对于这些人才，霍尼韦尔在航空部门内部建立领导力项目，推动该业务内部的跨部门发展。
为人才管理装上弹簧
2016年，霍尼韦尔开始采用一种名为“黑客马拉松”的全新软件人才招聘方式。利用软件专家之间的技术相似性吸引优秀的人才加盟。霍尼韦尔制定的发展计划指出：在今后五年内，公司60％的业绩增长将与软件相关。这种业务重心向互联工业企业方向发展的调整，给人力资源部门一个明确的工作任务，即软件人才的招聘和培养。为了招聘软件背景人才，霍尼韦尔通过举办“黑客马拉松”，选拔软件人才中的精英。
该活动并非按年度、季度的方式举行，而是长期发布空缺岗位，感兴趣的候选人先进行线上测试。测试完成后，参加线下举办的开发比赛，一般上海每个星期都会举办，比赛中软件高手云集一堂，若干个小时里开发出一款软件产品。
制作出产品后，霍尼韦尔约十位软件大师会进行面试。沈雁说：“不知道你们注意到没有，这个前期的过程中，没有招聘经理、人力资源部门参与。霍尼韦尔的招聘策略就是：只有跟你像的人，才能用你的语言进行对话，从而找到正确的人。”黑客马拉松的方式目前已经吸引了2,000多人参与，其中有50多位候选人成功加入霍尼韦尔，创造性地帮助软件领域的未来之星更好地成长。
在人才培养和团队构建方面，一些公司倾向于帮助员工发展自己的长板，构建一个各有所长的团队，而有的公司则倾向于发展员工各方面的潜力，让团队中每个人都拥有更加全面的能力。
霍尼韦尔的人力资源管理部门在人才培养方面，根据不同岗位的特点设计不同的培养方案，比如公司总部研发中心的研发人员更愿意专注于自己的专业，想要发展成为研发专家，他们的职业方向是非常明确的，他们常常如饥似渴地学习各种前沿技术。
有些固件工程师顺应公司战略发展需求，希望向软件开发工程师转型，霍尼韦尔就会为其提供很多公司内外的培训机会，例如: 邀请来自上海交大、复旦、华东理工等著名大学教授来公司进行技术讲座和培训等。公司专门设置学习与人才发展部门负责人，专门针对技术工程师进行技能提升及新技术培养，特别在云技术、物联网、大数据分析、人工智能、数据安全、区块链等方向。
除此之外，霍尼韦尔还会为员工搭建大数据、机器学习等技术训练营，根据员工的需求，不断提高内部员工的技能，紧追技术迭代的速度，让霍尼韦尔这个以技术领先起家的企业能够保持在行业内的技术优势。
胜利女神的翅膀
每年的三月份是人力资源管理部门最繁忙的季节，因为有很多员工会选择转岗或转部门。霍尼韦尔人力资源管理部门充分尊重员工的意愿，根据年终考评结果和员工的工作表现提出合理的意见，帮助员工从事自己最为擅长和感兴趣的工作，将员工安排到最适合的岗位、部门，为员工规划最合理的职业发展方向。
为了制定员工的定制化发展计划，对于人力资源管理团队，沈雁要求团队成员除了日常处理邮件，参加业务活动会议，还要花时间和员工一起交流。这种交流不是局限在高层管理团队身上，而是跟各个层级的员工有意识地增强交流，获得原汁原味、鲜活的信息，从中获得自己的理解和判断。
目前霍尼韦尔员工数量约有1.2万名，其中有80位人力资源团队成员，如果让人力资源管理团队每个人都能这么做，可以让人力资源部门的角色从救火队员更多地转向预警器角色，很多工作在预警阶段就可以进行处理，以更小的成本做出正确选择。
比如，有一位领导力表现较佳的领导，上级对其表现评价较为中肯，但是人力资源部门的同事在跟他的团队成员交谈时发现，其下属对他并不认可。这反映出，这位管理者对上、对下的表现并不一样，通过多维度的评估，公司在其下一阶段的培养和导师计划中很快进行针对性的调整。这样一来不是等到团队员工离职再补救，减少了人才流失的损失。
在霍尼韦尔，人力资源团队成员容易接近，员工可以很容易就找到他们，中国人力资源团队成员已形成了24小时之内反馈的习惯，任何事情都要快速响应，这种习惯也转变成一种势能。
在大的框架构建上，霍尼韦尔设置了MANAGEMENT RESOURCE REVIEW（管理资源审议流程），在这个人才体系上面可以时刻关注各个岗位，尤其是管理层的接替。沈雁谈到：“每个周期内霍尼韦尔都会有一个人才大盘点，比如在位的管理层有什么诉求没有得到满足，有什么问题需要进行调整，公司的人力资源部门会积极地采取措施来处理和应对。”
霍尼韦尔非常注重公司人员框架的稳定性和活力，也力求通过人力资源管理为公司的整体战略布局发挥一定的作用。诸如，公司可能面临的新产品研发不够快、面向不同城市的市场投放等等。霍尼韦尔人力资源管理部门需要对人才供需做出预测，并为公司招聘到最合适的人才，通过搜集外部信息，为公司的整体战略、人才构成作出宏观的建设，必要的时候根据变化的环境重新设计组织，进行阶段性的调整。
外部信息迭代的速度加快，市场环境的变化以及政策法规的发布等各方面的因素都会对公司产生重要的影响，人力资源管理人员除了放眼公司内部环境做好人力资源管理工作之外，还需要从外而内陆提升自身的综合素质，帮助企业提高业务的增长。
霍尼韦尔的人力资源管理部门有一个倡导——One Day With Business（和业务在一起的一天），即鼓励人力资源管理人员放下自己本职工作，跟随自己所在的部门员工去体验一天他们的工作。诸如车间的人力资源管理人员跟随工人去做一天的质检，同销售去做一天的销售工作。
沈雁谈到：“通过这样的工作，管理层以及人力资源管理部门的工作人员可以更加了解各个岗位员工的实际工作，面对发生的问题能够更加清晰地分析出问题的关键所在，被管理者也会因此更加支持领导层的管理工作。”
组织活力因子的发酵器
霍尼韦尔业务部门发生过这样一件事情，几位员工看到了在物联网的大趋势下巨大的的软件市场，霍尼韦尔因为有高质量的传感器，高水平的移动扫描技术，庞大的优质供应商客户群体，给公司进军软件管理市场提供了很好的基础。
当员工有了具体的项目想法并且得到了业务部门的支持后，人力资源部门快速响应跟业务一起搭建创新平台，支持这些有创业精神的员工把想法实际落地。为了适应新业务的特性，霍尼韦尔人力资源部门在吸引人才、员工激励保留、组织架构等方面不断迭代创新寻求新的解决方案。
例如：跟传统业务相比，新团队架构更加灵活，奖金激励形式也更加多样。同时一些实验后行之有效的机制在公司内部得到进一步推广，让更多员工可以参与创新，创造商业机会。
激励和赋能员工是一个企业保持活力的有效渠道之一，员工管理方面除了设置一定的规则流程来提高工作效率，同时还需要用具有针对性的激励办法促使员工自主自觉地努力工作。沈雁提到：“我们使用不同的人才激励办法。金钱不是唯一的激励，有的员工更讲使命感、梦想，“90后”员工更喜欢富有趣味性的工作及自我认可。”
霍尼韦尔人力资源部门搭建了一个内部沟通的平台——WE HR Family（我们HR大家庭），一百多个人力资源管理人员在这个平台自由地沟通探讨、分享、提升，而人力资源部门的90后是构建这个平台及内容的主力军。公司给予这群“90后”员工自由的空间和充分的支持。“我非常不认同给‘90后’贴上没有责任感的标签，成长环境的不同使得他们对责任感的理解不同，他们有着自己的优势和特点，我们只需要为他们划定一个边界，让他们自由发挥。霍尼韦尔作为一个历史悠久的工业企业，在员工管理上采用了更加多元化、具有针对性的方法，对年轻一代员工持以包容迎合的态度，这一点极为难能可贵。”
为了更好地激励员工，霍尼韦尔会针对不同员工的业绩表现来发放工资和奖金。这些奖金计划背后的设计理念就是最大程度的把预期的结果和主要的行动落实挂上钩，越简单越直接越好。针对新一代的员工，霍尼韦尔也乐于为他们提供更加自由的激励赋能方式，比如团队庆祝可能好过每个人单发奖金。
工会也会为员工创设一些娱乐活动，来促进员工之间的相互了解，协调员工工作和娱乐的平衡。对于工程师，公司则尊重他们的敏感基因，为他们构建更加舒适的小范围的生态环境，激发他们天马行空的想象力和创造力。
“东方服务于东方”的机遇
霍尼韦尔作为一家拥有百年历史的外企，2003年之后开始将更多的资源投放中国。一方面利用多年的国外经验来进行企业管理，另一方面也立足中国本土市场，推出“东方服务于东方”的发展战略。将在中国研发投放的产品以及积累的行业经验推广到其它的新兴市场，随着产品和经验的成熟与完善，这些在中国落地、成熟、成长的产品甚至可以被投放进欧美市场。
十年前，当时还在某业务单元的沈雁亲身经历过了一件事情，当时中国地区向总部提案收购一家公司，前后花了大概半年时间，“当时，我作为一位人力资源部门的负责人每周大概要参与2—3次相关会议，白天内部统一数据，晚上跟美国总部沟通。”
即便投入了如此大的精力，最后也没有促成这个交易。反思这件事情，沈雁认为当时是跟总部沟通的方式有问题：“讲故事的方式出现了问题，大家对产品市场的理解不一样，美国的楼是分开的，而中国的楼房聚集在一起的，所以中国需要的解决方案和美国的一定不一样，总部没有办法理解为什么我们要花那么多钱去购买一个他们不熟知的会大热的市场方案。但错过了这个收购机会，实际上是错失了那个业务模块在中国飞速发展的一个上好契机。”
这件事情让沈雁意识到，作为一家跨国企业，本土化落地的解决之路还很漫长。在中国的领导者要敢于开口，把中国的故事讲清楚，得到总部的资源支持，再把故事付诸实施。在这个过程中不断地提升总部对中国的信心以及对自己的信心，形成一个螺旋上升的势头。
“全球视野，本土立场”不是一句口号，霍尼韦尔连续多年入选“世界500强企业在华贡献排行榜”，给“东方服务东方”战略交上了一份漂亮的答卷，并在不断“东方服务于世界”。在不断开发出满足中国市场需求的解决方案的同时，霍尼韦尔也正加速朝着互联工业企业奋进，企业文化与人才建设在新的征程中正释放其独特魅力。
沈雁女士简介
沈雁女士在人力资源管理方面有20多年的工作经验，现任霍尼韦尔中国区人力资源总监。在此之前，就职于美国通用电气公司和德国汉高公司。沈雁女士于2003年加入霍尼韦尔，任自动化控制系统中国区人力资源经理。从2005年开始，任霍尼韦尔安防集团亚太区人力资源总监。2013年，沈雁女士被任命为霍尼韦尔中国区人力资源总监。直至今日，沈雁女士带领中国人力资源团队，以敏锐的商业触觉，为公司提供有竞争力的人才和组织战略，积极建立人才梯队，支持业务的发展，推动霍尼韦尔在中国的整体增长和可持续的成功。沈雁女士拥有英国Strathclyde大学商学院的工商管理硕士学位，毕业于上海外国语大学英语专业。
关于霍尼韦尔
霍尼韦尔是一家《财富》美国100强之一的互联工业企业，为全球客户提供专业的行业解决方案，涵盖航空和汽车产品及服务，楼宇、住宅和工业控制技术，以及特性材料。从飞机、汽车、住宅、楼宇、制造工厂、供应链到工人，我们的技术致力于万物互联，创造一个更智能、更安全和更可持续发展的世界。
霍尼韦尔创新的历史可以追溯到1885年，总部位于美国新泽西州莫里斯平原，全球拥有约131 000名员工，2017年销售额达405亿美元。
霍尼韦尔在华的历史可以追溯到1935年。当时，霍尼韦尔在上海开设了第一个经销机构。目前，霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国，旗下所辖的所有业务部门的亚太总部也都已迁至中国，并在中国的30多个城市设有多家分公司和合资企业。霍尼韦尔在中国的员工人数现约13 000名。