如何让员工愿意把时间投入工作中？
为什么人们愿意花时间打游戏、逛街、追剧，而不是投入日常工作？卡内基梅隆大学的Jesse Schell博士分析认为，人们的行为中反应了“想要”与“不得不”的两种心理，“想要”的心理折射出的是主动性和享受，而“不得不”的心理状况中是被动与义务。人们的大脑会将“不得不”的内容当作一种惩罚，从而会产生逃避的行为。
我们生活在“被设计”的环境里
达芬奇在分析画家的使命时曾说过：“一个优秀的画家应该描绘两件主要的东西，即人和人的思想意图。”对于专业画家而言，第一件事不难，但是想要实现第二件事十分困难。一次，达芬奇与老师共同合作一幅画卷，老师跳不出宗教神学观念的束缚，所绘作的部分毫无生气；而达芬奇所绘的一个天使神态自然，栩栩如生，这样鲜明的对比让老师看后自叹不如。
在企业中，员工就像需要画家临摹的对象。 员工画像是企业的一张名片，18万名员工，中国员工14万人，海外员工3万人，研发员工8万人，员工平均年龄33岁……这是华为的员工画像。这样的员工数据每家公司的人力资源团队都倍感熟悉，描绘员工画像的信息就是达芬奇所说的“人”，对于企业而言，更为重要的是了解员工行为背后的思想意图。了解员工的思维图景本身困难重重，人的不确定性在互联网时代中又被无限放大，裂变中的互联网让员工行为变得愈发扑朔迷离。
员工的行为可以被设计，这种论点听起来像是一场阴谋。让人们改变自己的固有习惯的困难度不易，然而为了最终实现某种目的，在商业环境中“被设计”的情况比比皆是。
在百度搜索栏中检索过的内容，时不时地出现在其他网页上；提到充电5分钟，脱口而出通话两小时；走在昏暗的地方，会自动拿出手机打开手电筒功能；出了地铁口，下意识的看看共享单车……
一切莫名产生的行为变化都蕴藏着心理学的知识。哲学家维特根斯坦在1934年的一次授课中讲到：“要知道我们说的东西很容易，但要知道我们为何这样说却非常难。”下图是Agoda酒店预订的页面，上面清楚的用红色的加粗文字标注：某家酒店仅剩几间房，这种稀缺式的语言会启发用户产生机不可失失不再来的想法，从而进行预定购买。
《随心所欲：为改变用户行为而设计》一书中具体解释了如何让一个不太可能发展的行为转变为特有行为。这个问题的关键答案就是塑造一个CREATE漏斗：线索提示（Cue）、直觉反应（Reaction）、权衡评估（Evaluation）、执行能力（Ability）、合适发生的时间（Timing）。公司如果能够在前两个环节产生影响，那么会提升员工行为改变的几率。
养成一个习惯离不开三个因素：明确的线索提示、完整的行动过程、在行为完成后立即给出奖励。让员工获得线索提示，这种线索提示包括内外部线索，让员工内在的观念和外界的环境都能让其产生改变行为的想法。想要改变员工的特定行为，外部线索的设置就成了重要的内容，思考激励手段与触发物。
让员工从合格到优秀
伟大的公司在创造用户行为，阿里巴巴让人们习惯在网络上买东西，苹果让人们习惯在没有键盘的屏幕上操作手机。Don’t make me think！人们的习惯依托于习惯、直觉，或者是简单的经验准则。大多数的时候，员工并不是自主地在选择要去做什么，而是被自己的直觉所驱动。
提到改变行为的理论，耶鲁大学教师BJ Fogg提出的行为理论模型是一个重点。该模型的理论很简单，要实现一次用户转化行为，需要有三个关键要素：动机（愉悦感/痛苦、希望/恐惧、接受/拒绝）、能力（行为发生的难易度）、触发（一个让人马上行动的线索）。这三个要素必须同时满足时才会形成一次有效的转化，否则就没有效果。
Motivation 给用户足够的动机
Ability 用户有能力完成转化
Trigger 触发用户转化的因素
Gartner预测超过70%的“全球2 000强”至少会有一项“游戏化”应用。通过模拟公司的业务和工作环境，将公司的信息融入其中。游戏化的培训方式正是将Fogg的行为模型中的动机、能力、触发相结合。沃尔沃模拟供应量和生产过程对全球9万名员工进行培训，以提高效率和降低成本。PwC的新员工培训游戏，帮助实习员工尽快熟悉公司业务，每年培训2 000人规模的初级实习员工。
值得注意的是，从Fogg行为模型中可以看到，一位地简化行为或增强动机，并不会带来更多效益。对公司而言，从而在设计的过程中，单纯地在动机上下功夫会遭遇陷阱，要对变量进行测试，帮助员工在正确的轨道上前进。
如何让意志力成为改变行动的防护盾？
《意志力：重新发展最伟大的人类力量》的作者约翰·蒂尔尼认为，人们在制订新年计划后，1/3的人大概一月底就放弃了，而到了7月，有一半人都忘了最初的计划。可见，行为的改变是一个复杂、渐进、连续的过程。改变人们的行为需要占用一些意志力，短期内人们的意志力是有限的。当任务清单上每添加一件事，人们分摊在每件事上的意志力就会减一分。
美国心理学教授詹姆斯·普罗察斯卡提出的TTM模型又称为行为分阶段转变交叉理论模型，该模型着眼于研究行为变化过程及对象需求。其中，包括五个阶段：
·前意向阶段：有改变行为的意向，不清楚未来的结果；
·意向阶段：准备改变但考虑到改变成本，还未采取实际行动；
·准备阶段：计划筹备一些改变的行动步骤；
·行动阶段：做出行为改变；
·复发阶段：因某些原因，回到之前的某个阶段；
·维持阶段：保持行为并形成习惯，完成行为转变。
工作中的行为是“超定的”（Overdetermined），这说明人们的行为是由多种原因造成的。这些复杂的原因是改变行为的困难点，TTM模型的核心观点是，人的行为变化不是一次性的事件，而是一个渐进的和连续的过程。要通过理解、发现、设计、改进的循环步骤让不断完善目标的达成。
为了提升80后员工的工作表现，激发新一代员工的创新行为，乐视推出了80-90后训练营，提供了一个改变行为的外部环境。然而在实践过程中，一些90后员工表示对目前的课堂模式有新的要求，80后与90后员工的职业发展培训要求并不一致，改进后，乐视推出了90-95后训练营。不断的更新外部环境，让员工避免过多停留在复发阶段，最终才能实现行为的改变。
设计出能催化员工改变的企业环境，并且让员工适应新的环境是当代管理者的一个工作重点，这不是一种妄言，而是将用户行为学延展到了员工身上。既然企业为了获得客户的而不遗余力，那么对于内部员工，关注他们的行为是不是也该被搬上议程了呢？