混战商业环境下，领导者该如何破局？ | GTLC孔令欣对话程浩、乔新亮
6 月 8 日，在由 TGO 鲲鹏会主办的 2018 全球技术领导力峰会（GTLC）上，贝壳金控 CEO 孔令欣（ Ling） 作为主持人，与远望资本创始合伙人、迅雷创始人程浩及苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮，进行了一场精彩的对话，针对“ CTO 未来的发展”和“领导力”等话题展开深入长谈。本文根据对话整理而成，分享给未能到现场的你。
左起：贝壳金控 CEO 孔令欣 、远望资本创始合伙人、迅雷创始人程浩、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮
孔令欣 ：在当下时代里，“变化”成了常态，包括商业环境、技术环境等，都处于加速变化中。虽然颠覆移动互联网的将会是虚拟现实还是区块链，我们还无法看清；但有一样是看得清并且是不变的：技术在商业的环境中越来越重要，这也导致现在越来越多的 CTO 转型成了 CEO 。所以，在这个时代变更过程中，我们到底该如何思考？
程浩：从 CTO 转型到 CEO 其实是一个很常见的路径，就像李彦宏或马化腾。但客观地说，从优秀的 CTO 变成优秀的 CEO 还是需要走很长一段路。举个例子，商业感强不强，领导力强不强，这些能力对 CTO 来说都不会有太高的要求，但是如果你是一名 CEO ，那这两方面的要求对你来说就是必备的。所以我认为，持续学习能力始终是第一要务。
乔新亮：苏宁现在的 CEO 是任峻，他过去是苏宁的 CIO 。对于 CEO 来说，综合素质的要求很高。从 CIO 到 CEO ，需要跨越像 CFO 、运营、销售等在内的职位。我认为，想要成为一名出色的 CEO ，第一是看有没有这个能力，第二是看有没有这方面的兴趣，自己想做什么很重要。
除此之外，在转型 CEO 之前还存在着一个挑战 —— CEO 要有领导力、说服力、洞察力和抉择力。如果你想让自己的洞察、决策能力强，需要的知识背景就要越多。
孔令欣 ：我们看到，此前摩拜和 ofo 竞争得很厉害，但目前还未看到其成为如 BAT 这等量级的潜质。而如今越来越多的竞争也发生在跨领域中，如阿里全资收购饿了么后，美团的压力非常大，并转向滴滴赛道。在类似于这样的混战商业环境下，我们作为创业者或领导者，该如何破局呢？从一个技术同行的角度，我们怎么看待下一代领导人才？在大型战略选型上，我们如何选择下一步道路，是选择变成下一个拼多多？还是抖音？或是饿了么？虽然好与坏是要看每个公司呈现出来的价值，但抛开盈利之外，我们未来的方向到底有多清晰？
程浩：投技术创新的企业和投模式创新的企业有很大区别。模式创新企业比较容易看懂，企业 Path 比较清楚，但相对壁垒比较低。壁垒低带来的问题，就是全中国无数人都在做。所以投模式在创新领域最难受的地方，正是很容易让人看懂。但我们不知道的是，在这几百个团队里，我们投的是跑的最快的那个。
但相对来说，技术创业就不会有如此多的问题。举个例子，假设一件事全中国只有十个人能做，五个人在 BAT ，五个人在大学里，最后能出来创业五个人，我闭着眼睛投还有 20% 的概率投中，所以这个机率非常大。也就是说，无论是技术创新还是模式创新，各有各的好处。这个取决于 VC 的 品味，但我们更多偏向技术创新。
孔令欣 ：你认为什么样的项目是必投的，什么样的项目是不靠谱的？
程浩：我比较看重的品质是 CEO 的领导力 —— 假设两个人对我说同一句话，你说的我信了，他说的我不信，这就叫领导力。有领导力的 CEO 能聚人。没有领导力的 CEO 很难聚人。
孔令欣 ：领导力和忽悠人是一线之差。
程浩：首先我认为，CEO 很重要的品质就是能“忽悠” —— 忽悠合伙人、团队、客户和 VC 。但我认为这里的“忽悠”是褒义词，你说出来的东西能让大家相信。
第二个是创业精神。领导力和创业精神不一样，在早期项目创业中会遇到很多磨难，当每次遇到挫折时能不能坚持下来，对于 CEO 来说也非常重要。
第三个是学习能力，也是 CEO 最核心的能力。和领导力不同，学习能力不容易在短时间内察觉，而且只能比较粗浅的判断。因为学习能力是未来最核心的竞争力，所以这也是为什么说投早期项目像掷色子一样，始终不能搜集到足够的信息。对于技术创业来说，技术能力很重要，对模式创新的企业，商业感觉也很重要。
孔令欣 ：相信下面这个问题大家都想问：苏宁从零售到新零售、到线上电商、再到基础设施，战略方向是如何制定的？
乔新亮：对于企业来说，尤其是成功时转型的企业，是非常痛苦的。但在这个过程中，首先要形成自己的认知 —— 是不是现在就必须要转型。
第二，站在我自己的立场来说，过去的电商互联网提了一些不正确的概念，这只是表象。我认为在谈电商时，其实应该谈数字化。它本质在于，数字化会让企业的运营高效。我们今天谈的新零售，其实也是此前做电商成功了的企业，原来线下没做过数字化的企业是没有还手之力的。另外，苏宁还将整个前、中、后台数字化并重塑。所以，这也是苏宁最具竞争力的两个优势。
除此之外，零售的核心竞争力是把各个店打通。所以我认为，这才是苏宁过去发展最本质的认知。今天的苏宁已经拥有了将近 5000 家店，到 2020 年，我们希望在全国开设 23000 家。同时，今年一季度线上的增长率也达到了 80% ，成功超越了线下。
贝壳金控 CEO 孔令欣 Ling
孔令欣 ：一个企业在刚创立的时候，其组织是从 0 发展至 1 的，是跟随企业核心能力自然形成的，因此是个自然定制化的组织结构；这一组织结构往往颇具优势，并且能够使企业成长得很快。但在企业发展至一定阶段需要转型时，选定的转型方向往往会和原有组织的基因、文化、利益不尽相符，甚至会限制住其发展转型的可能性。而组织结构上的变更是一件需要下定决心的事情，需要对业务以及人员进行高度的策划和匹配，才能使企业更容易成功。而企业的成功与失败，恰恰与是否能找到合适的组织结构有关。
因此，在这样的竞争环境下，我们还需要有额外的战略思考。那么，一个企业如何灵活的组织匹配，我想听听二位在这方面的看法。
乔新亮：从技术的组织来看，一般组织里会有开发人员、产品经理，运营和销售团队。虽然很多传统企业至今保持着公司老大做决定的规则，但在互联网公司，很多业务是由产品经理决定的。同时，在像 Google 这样的公司里，团队内最底层的开发人员也可以参与到项目的决策中。我认为，越往下做的决定效率越高 —— 将业务想法迅速变成系统，让产品以最快的速度投到市场。但反过来说，是不是所有项目都要开发去做决定呢？不是。这是能力成熟度问题。
所以我认为，管理要搭建这样的分层体系，逐步的让决策往下走。例如，建立联合团队，然后共同是产品主导，再逐步往上述的过程转变。虽然这件事很难做到，但我认为作为管理者还是要持续去做。我的观点是：一个企业有产品、有人、有体系。
程浩：我想说的是对于创业公司组织架构的一些建议，我觉得有两点：第一，精干 —— 人少但很精，每个都是特种部队。尽可能让自己团队里 2 个人做 4 个人的事，发 3 个人的薪水。这里有个最极致的范例：被 Facebook 190 亿并购的 WhatsApp 。这家公司并购的时候只有 50 多人，如果大家平分的话，平均一个人的价值是 4 亿美金。
现在的时代和十年前有很大不同。十年前我创业做迅雷时，发展 2 年 20 - 30 人，我都非常不好意思跟别人说。但如果放到现在，如果你说 2 年 100 多人，大家都劝你考虑是否需要这么多人，因为现在大家都很注重降低管理成本。
第二，扁平。我们认为小于 100 人的创业公司都应该只有三层：CEO ，中层管理者和基层员工。但在创业初期，人少的时候就尽量不要太层级化。因为层级化的上下沟通很浪费时间成本。精益创业大家都懂，它的核心就是每个试错环节越短越好。
苏宁易购 IT总部执行副总裁乔新亮
孔令欣 ：扁平很重要。贝壳金控在我今年 1 月份入职时一共有 1500 多人，现在这个数字已经变成了 1800 多人。入职后不久，有个女员工向我打招呼，但我却不认识她。在她说到汇报关系的第五层时，我才真正的知道了这个人是在哪个事业部里工作。所以我下定决心：公司的管理和组织结构一定要扁平化，并且用了三个月的时间，将原有的八层汇报体系变成了现在的四层，其中管理层共有 42 人。虽然这 42 个人不是全部向我汇报的，但在文化与规则下，我们互相可以直线沟通或交流，形成高效学习的氛围。今天的社会是否还需要超人的角色？还是更应该需要复仇者联盟的团队光环，组织是否需要弱化显性的英雄主义情结，而选择团队协作？这都是需要考虑的。
乔新亮：在大型企业里，一定要特别重视扁平化管理和吸纳优秀的员工。我认为有两点，第一是授权。原来的审计比较难，但在如今的数字化时代下，这都很容易。第二是创业方式。苏宁希望转向平台型产品，并投资驱动型公司。在有人考虑全局的情况下，50 个优秀的人可以搭 50 个团队，然后再组合到一起，形成内部创业，外部沟通的协作生态。
人与人基于信任和协作共同做一件事，最后是把一个大型企业变成创业型的小企业，这样才是终极比较好的形态。
程浩：把公司做小有个好处 —— 能很好的解决激励问题。大公司可能没有那么大动力，优秀的员工可能会出去创业。例如在 Alphabet ，Google 是最核心的业务，但除此之外，其他的项目都是一个独立的公司，让每个 CEO 都有决策权，不用一起吃大锅饭，这就是把公司做小的案例。
孔令欣 ： 我认为阿里也是个做小的案例，切分成各个业务线时各自发展。在这个过程中，我认为协同有很大难度，也是核心领导力的体现。
迅雷创始人、远望资本创始合伙人程浩
我想请教程总，如何看到对企业服务的赛道，您会察觉可能有哪些新的赛道选择吗？
孔令欣 ：我想提醒在座的各位：一、赛道不一定只是和技术有关，所以要看大势；二，赛道有很多，ToB 业务是其中之一。
程浩：我简单补充一下，我个人比较看好企业服务。因为以前有巨大的人口红利，所以大家的心态都是蒙头狂奔，但如今红利没了，大家就开始比精细化运营了，这就是企业服务做的事情。美国的企业服务产生了很多巨头，但为什么中国过去没有 ToB 企业成功呢？就是因为中国 ToC 的红利太大了。当这块的发展速度慢下来的时候，ToB 的机会就来了。
第二个是降低人力成本的原因。2006 - 2007 年校园招聘本科生给 5000 就觉得已经很有竞争力了，到 2010 年已经提高 12000 。对企业来讲，这些年劳动力成本上升很快，还有管理成本也很高。所以现在都开始用 SaaS ，还有管理成本，能外包的都会尽量外包，这样才能够真正的降低管理成本，把所有的精力全放在业务上。
乔新亮：ToB 市场真的到了。原来 ToB 都是野蛮式。随着如今云计算的发展以及 AI 科技的使用，科技在每个企业里价值都是巨大的。所以我认为 ToB 市场与新技术相结合的机会非常多，尤其 AI 。
孔令欣 ：我最后再强调一点，做 ToB 业务时要有意识的转换，不能用 ToC 的方式做 ToB 。