企业软件漫谈（23）-做好产品是成功的关键
从赤裸湖泊的遥远中心
传来潜鸟的呼喊
那是拥有很少东西的人的呼喊
——罗伯特·勃莱（1926～）
01
前面有一篇《企业软件在中国有前途吗？》，提到普遍认为中国的企业软件市场不好做。“不好做”的另一面，是“没做好”。
“没做好”的标志之一，就是中国企业软件产品的水平普遍不高，好产品凤毛麟角。
正因如此，在中国做企业软件市场，成功的关键，在于能做出“好产品”。
02
对企业软件厂商来说，产品、销售和服务，哪一块板都不能太短，每一块都会关系到企业的生死，但产品，无疑是其中最关键、最核心、最重要的一环。
产品为销售提供了基础，好的产品可以让销售卖起来更容易；产品为服务提供了底线，好的产品可以降低服务的难度，保证客户的基本满意度。但反过来，好的服务和好的销售，却并不能让产品变得更好，很多时候，甚至会让它变得更糟。
03
一家企业软件厂商，假如产品不行，却刚好有很强的销售队伍，比之碰到糟糕的销售队伍，更加可怕。
产品不行，销售也不行，最起码可以早死早超生。
产品不行，却因为销售很强而带来很多生意，表面上似乎是好事，但很可能反而会使企业更加不重视把产品做好，最终还是失败，只不过是人为延长了死亡时间，带来更大的资源浪费。
04
公式似乎成了：
好产品 好销售>好产品 差销售>差产品 差销售>差产品 好销售
但仔细看的话，就会发现这公式并不符合基本数学逻辑，改成乘法就对了：
好产品X好销售>好产品X差销售>差产品X差销售>差产品X好销售
这个公式里，销售不管好坏都是正数，而产品呢，好的产品是正数，差产品则是负数。
好产品，卖的再少，对长期成功也是正面作用。
差产品，卖的越多，给企业带来的负面作用越大。
对外，每卖一单就是砸一次自己的牌子，品牌形象越来越差；对内，项目越多资源越捉襟见肘，越难以收敛出好产品。
05
做好产品，说难也难，说不难也不难。
几年前写过一篇《如何做出“好东西”》，是《褚时健传》的读后感，其中写到：
褚时健为何能够干什么成什么？个人印象最深的一点：不管生产的是红糖、香烟还是冰糖橙，褚时健始终在踏踏实实、认认真真地做“好东西”，拿今天的话来说，就是坚持“头拱地”的做优质产品。
褚时健说：“我这个人，做事讲求踏实和认真。我从来不认为自己是个天才。但我一直是个实实在在做事的人，而且我有十分的认真态度，做哪一行就尊重哪一行的规律。学习多、了解多、实践多，心里就有足够的谱气。无论以前在玉溪卷烟厂还是今天种橙，我取得的一些成绩，总有人说学不会。其实，只要你努力掌握事情的规律，并且有认真、精益求精的态度，我觉得完全可以学会。”
说得没错，在每个企业，他做的不过是尊重规律、踏实做事，可是听起来简单，要真的认真、持久、并且精益求精地去做，却是大多数人做不到的。
更何况看褚时健的故事，你会发现他所说的“尊重规律”“精益求精”，是无止境地做下去，只要做“好东西”需要，可以突破固有思维，可以打破禁区，可以承担风险。
比如在玉溪卷烟厂，为了提高产品质量和生产效率，褚时健上任不久就建议贷款261万元引进英国的卷接机。要知道那是1981年的261万元啊，那时冰棍只要两分，工人月工资只有几十元。开始轻工业厅和厂里的领导班子 都不同意，褚时健就给大家算账，摆ROI，终于说服大家，新机器上线后两个月带来的收益就赚回投资。
褚时健接着试图推进全厂的技术改造，要贷款1000万美元引进更多先进设备，这已经是个惊人的数字，结果在云南省贷款申请会议上，他了解到大多数企业害怕风险不敢要贷款，空出了不少额度，他在中午休会期间和总工紧急算账，下午就提出要求追加额度，申请2300万美元贷款，让与会者和省委领导都大为震惊。经过努力，最终玉溪卷烟厂作为二线烟厂，拿到了这2300万美元的贷款，引进全线德国设备，一跃成为国内生产技术最领先的烟厂。
这两则小故事都是褚时健为做“好东西”，看准就上敢于承担风险的例子。接下来这个例子更能说明问题：解决了设备问题和管理问题后，为了做更高品质的纸烟，就需要更高质量的烟叶原料，而在中国的烟草管理体系中，烟厂只负责生产卷烟，至于烟叶原料，是由烟草公司统一采购调拨的，烟厂无权插手。换做一般人，恐怕也就都放弃了。“反正又不是我的问题，不让我管，我也没办法啊。”，何况是国营企业，国家不让干，这样的想法，一点儿错都没有。
但褚时健不是一般人，对他来说，要做的是“好东西”，是高质量的纸烟。烟叶原料质量上不去，能做高品质的好纸烟吗？不能？那就无论如何想方设法都要做！
他四处奔走游说，先通过曲线救国的方式做了2400多亩烟草基地实验田，让烟农按照从美国引进的技术规范来种植烟草，生产出了更优质的烟叶。并最终取得了省委和国家烟草局的支持，在玉溪开辟了一个烟草公司、专卖局和烟厂三合一的政策特区，把烟田开辟成了烟厂的“第一车间”，经过几年的种植和烤烟技术的改造，让玉溪卷烟厂拥有了全国最优质的烟叶原料，终于使红塔山坐上了全国香烟的头把交椅。
褚时健说：“我觉得我并没有做什么了不起的事情，我所做的，都是尊重规律，恪守本分。”要做好的香烟，就需要好的设备，好的原料，要种出好的烟叶，就需要先进和科学的种植技术，这都应该是很简单的规律吧。褚时健做的事情，不过是尊重规律地去做事罢了，可看了上面的故事，你觉得换做自己，做得到吗？
06
“尊重规律，恪守本分。”难吗？
说起来容易，做到太难。而在中国，但凡做到了，都能成就了不起的企业。另一位伟大的中国企业家，任正非，也是如此。
1998年，任正非重金聘请了IBM的顾问团队，在华为推动IPD集成产品开发流程改造，花了几年时间，终于将华为内部各条产品线的开发都按IPD的流程来运作。重金有多重？据说一开始就签了20亿人民币的咨询合同，最终金额有将近40亿。
IPD是什么？相当于是科技产品开发的生产线。IPD之于华为，就如同全线德国设备之于玉溪卷烟厂。
事实上，花几十个亿做IPD改造，比之当年褚时健花2300万美金进口德国生产线，还要难。
为什么更难？不是因为金额更大，也不是因为华为是民企花起钱来更心疼，而是两者是一硬一软。玉溪卷烟厂这2300万美金引进的生产线毕竟是看得见摸得着的一大堆德国造设备，而华为几十个亿投下去换来的IPD集成产品开发却是似乎看不见摸不着的软流程。
中国人一直是不太愿意为无形的软知识甚至软件买单的，华为怎么会20年前就花这么一大笔钱做什么流程改造？
花这么多钱，冤不冤？
任老板是被IBM忽悠了吧？
看看现在这流程改的，活儿都没法儿干了。
天天净整这些没用的，有空多写点儿代码不好吗？
任正非在华为推行IPD，想来当时一定承受了巨大的压力。但任总咬牙顶住了，才有了今天的华为。
任正非认定的道理很简单，和褚时健一样，要做“好东西”，就要“尊重规律”，明明有先进的生产线，为什么不引进？
07
工厂的生产线，谁都觉得应该引进。生产卷烟，生产汽车，生产飞机，没有先进的生产线，怎么可能？
那么，生产企业软件，就不需要了吗？
真的有不少人认为是不需要的。毕竟，我们自己手工敲打出来的汽车、飞机当然没人买，但码出来的软件，客户还是会用的。
问题是，这样做出来的软件，客户真的想用吗？
08
香烟，也可以手工卷的，我当年自己还动手卷过。
可要做成性价比一流的商品，没有生产线，也还是不行的。
09
中国的企业软件，行业成熟度整体不高。但行业成熟度不高，也一样有机会做出好产品，按照做好产品的客观规律做事情的人多了，行业自然会慢慢成熟起来。
中国的电影行业成熟度不高的时候，也一样拍出过好电影。
做企业软件产品，其实，有点儿像拍电影。只是中国电影的水平，比之中国的企业软件，还是要强很多的。