量子咨询分享：网点怎么打开低成本管理路径
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：网点怎么打开低成本管理路径
2019,11，26
前言
在网点公司销售过程中，决策性因素有三个“政策，溢价，返点”，政策讲的是总公司给网点公司的成本和业务指标。溢价讲的是客户对网点快递品牌有没有比同行高0.1~0.3元能接受的认可度。返点讲的是有没有高于同行0.1~0.3元的补贴费用。
如果在这三个方面具备优势，那么网点公与同行竞争时取得再次降价的优势，尤其是价格战打平市场时，快递费无限接近成本时，微弱的优势就会引成具大的优势。
为什么很多网点公司具备了这些优势，仍然业务上不去，比如申通快递中有部分网点，政策再怎么给就是量上不去，事实上并不是“政策，溢价，返点”没有优势，而是思维模式没有打开。
下面介绍三个方面。
引导文:我们很多网点喜欢把所有的成本折算好后定性为销售底价，也有把成本加返点算作最终成本作为快递费的临界亏损成本线，例如：派费1.2元。面单1元。行政管理费0.5元（含客服，操作工，司机，场地租金，财务，油耗，物料）。平衡重量费0.05元。网络建设费，中转费等等，合计2.9元。
等你把成本叠加完之后发现，市场客单价很多已经低于成本了，很多客户已经不值得做。
这就是“成本叠加思维”。叠加思维本质上是独立核算的财务基础。但是，并不是经营运作机制。
那么，我们要怎么去改变这个思维。
……例如：折算出各项成本需要多少单票件抵充。以“派费，面单，中转费，等”对接总公司费用为最低成本，成本以上部分均设定为赢利，在附和员工饱和效能，再不需要增加人手与投入的情况下，进行量化填仓。
在总公司扶持返点政策空间下仍然可以向市场投入降价政策空间，让政策优势最大化。
从原来的取一票量化成取六票，只要价格与对公总成本持平，客户均可以做。真正产出的是量化后平摊费用降低后的效能产出的“人工利润”。
最终，保护了优质客户利润不被后端成本吞噬。
评语:成本叠加思维在经营原则上无可厚非，关键是大部分成本可以通过量化后稀释掉，网点公司如果成本叠加思维用在销售上则会严重防碍业务开发竞争，事实上很多网点公司纯粹的把返点算入成本去减出快递费空间去打价格战仍然属于叠加成本思维。
要想打破叠加型思维就需要去考虑量化后成本分摊的流向，最关键的是测算出量化后达到什么体量能平摊出多少空间，最后制定价格战的市场占比底线。
引导文:很多网点还是存在重资产思维，无论什么都是公司投，无论什么都是公司出，无论什么必须公司控制，结果是为了管理好公司资产和运转，养了一大班人的同时也支付着巨额成本压力。
在快递公司网点经营思维中，重资产思维不仅仅只是投资，而且在管理投资上，业务投资上，流程投资上，模式投资上，都会产生不易察觉的重资产思维。
这些是“重资产思维”在作怪时，往往会通过习惯性合理化给网点老板产生放大的安全感，权威感，拥有感，这种重资产思维往往会悄无声息的拖累公司进入纯业务化经营。
那么，我们要怎去改变重资产思维。
……例如：电瓶三轮车由员工购买，公司向员工反租。电瓶三轮车由公司购买，租给业务员。把商户做成驿站，用包裹带动零售流量，租金由商户出，客服兼店员。操作场地租多层楼，引进淘宝，抵消场地租金。回货支线车用外包货车回货。直发车用其他物流快递直发回程过境车顺带发车，降低中转成本。包裹派送附带广告宣传单，挣取广告费。等等。
最终，让重资产中心化投入变成商业业务化延伸。
评语:为什么重资产思维在资本投资上，硬件投资上，管理投资上，业务投资上，流程投资上，模式投资上，不易察觉，原因非常简单，硬性支出没有向商业合作的方向上转移，也没有向纯业务化合作方向上转移，以至于网点公司在实际经营中为了管理重资产安全不得不二次投入管理资本，导致整个公司不停的在资本加码过程中，滚雪球式不能自拔。
引导文:很多公司老板认为公司是自己的，什么都要自己说了算，从金字塔化的管理组织结构的团队构成可以看出。
基本构成是一二三制，总经理，运营副总，营销副总。运营下设，进港，出港，车队，三个经理。营销下设，业务，结算，客服，三个经理。
网点中等的，编制级别采用经理主管制。网点小的采用主管组长制。
什么样的编制称呼不重要，重要的是他的层级结构是金字塔型的，最终，网点公司形成了管理中心化，成本中心化，市场中心化，监察中心化，等等。
小网点老板亲力亲为，所有的问题和关键点都交织在一个中心，连员工吃饭拉屎都需要老板去处理，随着总公司要求越来越细化，管理越来越系统化，小网点老板忙不过来，越忙越乱就开始出现了。
大网点的问题就更严重了，管理层层传达，整个管理结构变成了“上传下达”式“传达”管理，传的不精准还会出现决策误导，老板在等结果，员工在等决策，中间在踢皮球，最后，网点老板一整天时间花在“开会”与“沟通”中，整个公司没有人垂直到业务上。
那么，我们要怎么去改变集权经营思维。
……首先，每个岗位必须创造直接价值，既分为团队业务开发与管理员个人业务开发，既要养活部门，也要养活自己，并且还要创造直接业务价值。
同时也分为管理等级流程责任与垂直直管一线门店经营职责。
这样，每个管理员都在给公司挣钱，每个人都垂于直接经营点进行收支盈亏独立核算。
评语:很多公司把扁平化理解为砍掉管理结构，扁平化的实质是每一层组织成员必须扁平化在市场业务上。
而不是上传下达的签字开会形式，整天忙于协调沟通，争权夺利。
最终，每个管理员形成独立的经营平台，使经营精细化，管理成本市场化。
结语：每个网点都有自己的管理特色，因环境去因地制宜，但是，在残酷的市场价格战中不要让“政策，溢价，返点”这三个赚钱的要素浪费在“叠加思维，重资产化，中央集权”化上，白白消耗公司的利润空间。