真正的企业家决策

最近，我们给某企业设计了一套变革方案，方案本身严谨、逻辑性强，且符合这家企业实际情况，也通过了员工代表大会。前两周，我带着这个方案去参加公司董事会（上会前已经和公司主要领导沟通过若干次，并且基本达成共识），会上，有一位领导提了个问题：新方案实施后，从市场经营及人员管理方面要给我们一个确定性的结果？我正准备回应的时候，客户董事长回了一句：没有发生的事情，我们谁也没法给一个确定性的结果，就好比当年小平同志搞改革开放，如果硬要在一个确定性的结果下才做决策，那我想这个改革也肯定搞不起来了……最终，我们的方案通过了董事会的举手表决，但过后，我一直在想这位领导和董事长的对话。

最近，我读到了英特尔第五任CEO保罗-欧德宁的与苹果创始人乔布斯之间的一个故事，豁然开朗。故事是这样的，苹果公司在2007年和2010年先后推出了iPhone和iPad，苹果公司曾考虑将第一代iPhone处理器的生产委托给英特尔公司。乔布斯找到欧德宁，开出的价格是每枚处理器10美元，除此之外不给一分钱。

于是，欧德宁组织了一个团队，进行了一系列的测算：根据这个开价，要确保多少产量才能盈利，而这取决于iPhone的销量。算来算去，英特尔的团队认为，为iPhone开发处理器需要巨额资金投入，每枚才卖10美元，肯定是笔赔本的买卖，不值得做。

欧德宁接受了下属的意见，回绝了苹果提出的交易。苹果因此转向三星公司。三星由此迅速壮大，仅用了三年时间，在晶圆代工行业的排名就从第10位跃升到第3位，并开发出自己的智能手机Galaxy，成为苹果的竞争对手。苹果公司后来因知识产权问题控告三星，这是后话。

事实证明，英特尔当时对成本和销售的预测是错误的。iPhone手机生产量竟达到英特尔团队所预期的百倍之多。这让英特尔后悔莫及，最终也成为欧德宁提前辞职的原因之一……

这个故事，从某种程度上告诉我们，企业家决策不是科学决策！经济学和管理学中讲的决策，是科学决策，不是企业家决策。科学决策是基于数据和计算。给定数据，最优选择是唯一的。企业家决策是基于直觉、想象力和判断。同样的数据，不同的人有不同的想象力和判断，选择会很不同。

因此，科学决策能形成共识，有标准答案；企业家决策是非共识的，没有标准答案。事实上，有标准答案的决策都不是企业家决策。

但对企业家决策而言，多数人认为正确的很可能恰恰是错误的。所以，我们看到，那些杰出的企业家做出的最重要的决策，最初常常是多数人不认同的，甚至被认为是荒谬的。多数人认同的决策，只能是科学决策，一定不是企业家决策。当然，我们也不能反过来说，多数人反对的决策一定是正确的决策。我的意思是说，企业家不会按照多数人的意见做决策。当然，他一个人的意见，可能对也可能错，要由市场事后检验，事前我们没有办法判断。多数人的意见不能成为判断的标准。

再比如，以餐饮业开分店选址为例，在哪里开分店是企业家决策，它需要企业家能够发挥想象力，判断和想象这个地方未来的发展，而能够将这个分店管理得井井有条，则是管理决策。换言之，企业家决策靠想象、直觉及对未来的判断（事后才能验证），而管理决策依靠固定的体系、制度和流程。

事实上，我们可以看到那些成为伟大事业的企业家们，所依靠的都是企业家决策，而非管理决策，福特在马车时代，判断未来家家户户都需要汽车，于是提出“让每个人拥有一辆汽车”的经营理念；再比如，郭士纳接手濒临破产的IBM后，判断IBM未来必须由硬件服务商转型为整体解决方案服务商，带领IBM大获全胜；马云当年斥巨资投入数据云（阿里云）时，被多少人不理解……

我们在给企业提供战略服务时，常常也会碰到一些领导者任何时候都不做决策，他们的口头禅往往是：这里数据还不充分，那里案例还不够翔实，你们回去再研究研究……每当遇到这样的领导者时，我常常预感，项目推进起来会非常难，而项目要真正起到作用往往也是微弱的。

在企业里，管理决策贯穿于企业整个运营管理过程之中，无时不在，而企业家决策往往是关键的少数决策，而这些决策才是真正决策企业发展的关键决策。包括前文提到的英特尔和三星的故事，欧德宁没有抓住机会做出决策，而是任三星总裁的李健熙任直觉抓住了这个机会。