网点，你的客服在处理，还是在管理

前 言

你的客服在发现问题，还是在解决问题，两者之间的区别在于，发现问题是寻找结果，及时纠正。解决问题是处理后果，只能赔偿。

在快递行业网点公司当中，客服的重要性基本上是被忽视的，或者是被质控监察人员代替了大部分工作，随着品牌快递推行的链性驾驶仓管理系统的推行，客服系统自动留言，跟单，智能延误等等，似乎客服的实际作用已经可以取消了。

实际情况又如何，可以说客服的作用在大部分情况下已经转向增值服务，比如说菜鸟裹裹，驿站商超化，特快件服务，等等。

那么什么是客服，客服是客户服务的简称。主要负责为客户解答疑问，介绍业务等工作。客服工作的特点是服务性特别强， 客户服务，是指一种以客户为导向的价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本——服务组合中的客户界面的所有要素。

广义而言，任何能提高客户满意度的内容都属于客户服务的范围之内。客户满意度是指：客户体会到的他所实际“感知”的待遇和“期望”的待遇之间的差距。

从以上内容理解客服，客服主要作用在业务上管理在预先设定的最优成本。

关键是大多数网点公司把客服缩小在问题处理的界面上，讲简单了就是为操作失误与派揽失误“擦屁股”的工作。

那么，网点公司应该怎么去规划客服，下面作三个分享。

1

小网点更需要管理客服

引导文：快递行业网点公司应该明白一件事，网点公司的客服与财务是操作和营销的核心交叉点，客服是管理交叉中心的神经，财务是经营交叉中心的血液，因此，网点经营管理才会产生真正的运营联动。

问题在于网点公司很少去弄明白一件事，客服的责职是处理重要还是管理重要，如果客服在管理上发挥作用，客服的处理工作就会急剧减少。

例如：某品牌快递小网点公司，进港件日均1万单，出港日均2.8万单，客服8人，客服主管总是觉得忙不过来，整个公司派揽处罚成本达到了0.08元，所有客服人员忙的团团转，原因在于该网点派件质量在该地区21个网点中倒数第二，加上揽件不及时导致的回货过迟发件过晚，结果是所有客服都成了“擦屁股”的卫生纸，尽管客服部很努力的去弥补营销部操作部的过失，但是，问题太多，压力过大，加上营销部与操作部都在抱怨客服部处理不及时，经常与客服人员为了处罚责任划分发生争吵，后果是一部分客服人员承受不了繁杂的压力，经常发生客服人员辞职。

该网点老板觉得客服部处理效率不行，结果一对比同行的处理量吓了一跳，同行留言客服日均150～180条，自己公司的客服每天留言800～1200条，效率高的惊人到可以类比双十一期间。

该网点老板问同行客服有什么处理决窍，同行客服经理简单的回了一句，你们的客服没有发挥管理作用，只有把客服对末端的管理前置，前面的派揽质量好了，后面客服处理的问题自然就少了。

评语：该网点老板猛然醒悟过来，把客服的着重点放在派件签收提前1小时预警跟进上，而且对于特殊问题要求营销主管垂直跟进到派件员实际派件过程中去解决，三个月下来，服务质量提升到21个网点前三名，处理量下降了50%，处罚成本下降到0.04元，客服人员也空闲了出来3个人，这三个人专门去负责菜鸟裹裹与小型淘宝的针对性业务拓展服务，效果直接体现在散件业务，菜鸟裹裹业务，小淘宝业务增加了25%的增长率与稳定性。

2

大网点更需要培训客服

引导文：在快递行业大型网点公司的客服，很容易掉入客服处理流程化陷阱当中，为什么，因为很多大型网点认为客服处理流程节点化与客服岗位功能相结合，在处理效率上会更高。

实际效果又如何呢？作为派件员与电商来讲，垂直的感观就是问题层层传导，很多时候在等待中给人一种推诿扯皮的感觉，而且，整个客服团队经常发生员工工资收入与工作量之间难以平衡的问题，比如客服打延误提成本身是技能处理价值，关键是负责打延误的客服的工资往往出其他处理客服工资高，后果是引发团队始终处于不配合的流程处理消极化当中。

以上内容表面上看是客户团队自身管理模式出了问题，实际上是技能单一化与岗位流程闭环化出了问题，讲简单了，客服本身不具备有效的系统性综合素质培训，直接导了客服对客户缺乏“一对一”的体验感。

实际上很多大网点客服远不如一个小承包区的客服综合能力强，小承包区的客服什都能处理，每一个派件员派揽质量都能管理，更重要的是给电商“一对一”的客服体验，是大网点客服做不到的，为什么，原因只有两个，首先是网点公司客服没有进行区域服务包干，然后是缺乏客服如何管理派揽人员的培训机制。

评语：网点公司缺乏对客服人员综合素质培训，同时，客服人员对派揽人员培训的综合素质缺乏，是网点公司客服团队在“处理陷阱”中忙于应付的原因之一。

网点公司客服不会培训派件与揽收人员，这个缺陷在于总部只进行处理技能培训，既没有客服团队如何管理进行培训，也没有培训客服如何管理整个公司的运营团队。

客服如何管理营销前道与管理操作后道，一直是网点公司培训的盲区。

3

差网点更需要组织客服

引导文：很多网点经营状况差的网点公司，最大的特点是没有客服与财务团队，经常是“眉毛胡子一把抓”，简单的讲，就是老板或者是老板娘一个人在处理，没有专业的客服团队带头人，即客服主管。

有一些小网点更为离谱，直接留一个进港件问题件处理员，发件直接外包掉，对于设置客服经理或者是主管是难以理解的事，更多的小网点老板认为会升高管理支出成本，但是，这些网点往往会忘了一件事，公司往往每月罚款产生2～5万，却舍不得一个客服主管工资6000元每月去降低5万元处罚。

实际上越是小型网点越需要客服主管，那怕是该网点只有2个人的客服，都需要招聘与设立一个客服主管。

为什么，原因很简单，这个客服主管不是为了管理一个客服处理员而设立的，而是对整个公司派揽操作服务质量进行管理。

例如：某网点公司本身规模只有40人左右，日均派件8000单，发件日均2000单，总共3个客服，平时，这3个客服由老板娘进行监管，老板娘自己在把控财务，结果是这3个客服人员无论大大小小的事全部要找老板娘决定，结果导致该公司一直是处理效率低下，每月服务质量罚款3元多元，弄得老板娘隔三差五的骂客服人员，客服人员一气之下经常离职，就此形成了恶性循环。

偶然一个机会，省区组织去优秀网点参观，该网点老板娘被200多人的网点，服务质量处罚每月只有3000元的金额惊呆了，马上问了该网点老板，该网点老板告诉她，每个门店两个客服，其中一个是主管，不是为了管理另外一个客服，而是管理好门店20个派件员的派揽质量预前监督，这样才获得了门店区域60%的散件与小淘宝业务，每个门店仅散件与小淘宝业务利润就达到了6万多元净利润。

评语：网点公司对客服发生管理作用往往会被工资支出挡住了视角盲区，没有去横向对比处罚成本的降幅管理，更不用谈任何营销业务延伸价值。

设立客服主管的目的主要在于稳定核心技能人员，打造其他客服积极向上的标杆，最终为公司的经营管理发挥运营质量监督作用，因此，网点公司无论大小，还是单个门店两个人，都需要树立客服管理架构。

结语：

网点公司的客服是在处理，还是在管理，是网点老板的观念决定的，表面上网点公司营销做客户才是真正的盈利能力，实际上客服能力不强，任何一个客户都只是价格战的过客，因为，快递是服务行业。

无论是小网点更需要管理客服，大网点更需要培训客服，还是差网点更需要组织客服。网点老板都应该清醒的认识客服是管理交叉中心的神经，财务是经营交叉中心的血液，因此，网点经营管理才会产生真正的运营联动。

follow me :)