宁高宁：中国真正做到这点的企业家，可能就任正非一人
作 者：宁高宁
来 源：砺石商业评论（ID：libusiness）
网络转载，文章观点不代表丰融视界立场。
近日，在2018年中化集团经理人年会上，央企掌门人中的“异类”，中化集团董事长宁高宁发表了内部演讲。
在演讲中，宁高宁表示，“在中国真正用研发引领持续发展的企业家，可能就任正非一人”。
宁高宁之所以被称为“异类”央企掌门，是因为其是中国央企掌门中最前瞻，最市场化，最懂管理，也最没有官僚作风的领导人。
1.从四个循环认识大环境：四个循环分别是世界经济的循环、国家经济的循环、产业经济的循环以及企业自身产品的循环。这四个循环交织在一起，每个人都在这个循环过程中。
2.关于企业文化：企业文化是我们每个人的态度，要看我们自身。中化企业文化的发布，对我们来说是我们有意识地去提倡什么、去塑造什么，公司有意识地往哪儿去凝聚大家的力量。
3.关于业绩：业绩对我们很重要，如果业绩不好，一切都是零。企业亏损，就没有第二步了。为了业绩，要集聚所有的力量。
4.关于奖励：我相信公司的文化、公司的目标、公司对每个人公平公正平台和机会的提供，会逐步减低员工对具体金钱数字的关注度，因为他在组织里逐步被升华了。
但是，我们必须把升华以后的精神因素、文化因素和物质因素综合在一起。
5.关于改革转型和创新：以后我们不需要再谈创新的重要意义，而是应该说创新需要什么条件，有什么政策，怎么达到，需要什么投入，冒什么风险，问题在哪儿。
今天开这个年会，我们要知道现在处在一个什么样的大环境之下。我以前写过一篇小文章叫《四循环》，我当时感觉，经济大环境是由四种循环交织在一起的，如果我们只知道其中一种循环，就不是一个全面的认识。
❖01
从四个循环认识大环境
四个循环分别是世界经济的循环、国家经济的循环、产业经济的循环以及企业自身产品的循环。这四个循环交织在一起，每个人都在这个循环过程中。
我经历过几次大的循环：比如1986年、1987年刚到香港的时候，黑色星期五，又比如后来1997、1998年的亚洲金融危机，当时摩根士丹利分析师写了一篇很有名的分析文章《制造乌托邦》。
第一个循环，世界经济。到今天为止，很多事情是我们用过去的思维和价值观不会预计到的，黑天鹅事件频发。当前世界形势正处在一个大变化之中，贸易方式、产业投资方式等等都发生了改变。
从全球经济来看，经济增长正处在一个逐步放缓的过程。在此背景下，技术将在未来的进步和创新中起到更大的作用。
过去讲一句话：经济好，公司好；经济不好，公司不好。现在真不一样了，经济差的时候，有的公司股票也能升好几倍。公司本身的个性化、创新性脱离了经济的循环，中国、美国都有很多这样例子。
比如腾讯股价已经升了几十倍、上百倍。现在创新型的公司在新经济价值创造的中比重越来越大、越来越多，进入了一个新的财富分配阶段。
第二个循环，国家经济。过去三、四十年，中国的财富差距主要来自于资产行为的区别，比如买不买房子、买不买地。
但未来，资产行为的作用不能说没有，但是一定会慢慢降低，产业行为、创新行为、价值创造行为的作用会越来越高，这种现象在美国、日本已经发生好多年，现在中国也开始了，这是因为世界经济已经走到这个阶段。
未来企业自身真正的创造力会变成一个更重要的竞争因素，而且很快会有区别。
在中国，真正用研发引领持续发展的企业家，可能就任正非一人，30多年未有间断。我20年前去过他们公司，当时的情况很困难。但是今天我们再看华为，完全是另一番景象。
走到今天，可以说中国真正进入到供给侧结构性改革转型期，真正在调控金融风险，真正进入了用环境因素来倒逼经济发展的时期。今天的GDP速度也好、经济环境也好，都让我们感受到了这种变化。
第三个和第四个循环是产业经济和企业产品。具体到产业来说，化工产业本身发生了巨大变化，比如在炼油行业里，沿海四五个大型炼厂都在建，不光对我们，对其他能源巨头的影响也很大；
巴斯夫最近在广东投资100亿美元搞产业园区，在中国进行升级版的大投资。可以看到，竞争环境开始变化。在这种变化中，我们能不能走得出来？这个状况我们能不能应对？我们是变好了还是被别人超过去了？这对我们提出了很大的挑战。
对这种局面，我们还是有相当的能力可以去把握住，我们拥有大量的固定资产资源、市场资源、政策资源和团队资源，这些都是可以整合的。
比如市场资源的发展。从60年前到现在，农药的用量下降了90%，这里最主要的因素就是技术进步，农药用量大大减少了，但是价格上升了，而且中国的农药市场价值还在不断增长。
任何公司的战略、预算，任何经济学家的预计，如果不能用这四个循环放在一起来指导，只是凭空说怎么定位、怎么做产业，都是在讲笑话罢了。
我过去为什么不提中化要成为游戏规则的改变者？因为时机和能力不够,提了也是白提。但面对新的机遇,我们掌握的资源，从规模、覆盖的市场、技术可能性，到对市场发展趋势的理解，是可以做到的。我们要换一种做法，转变目前的经营方式。
能源方面，炼化一体化的、新材料的、互联网的、新型技术的进步，我们必须去探索。
比如新材料，必须把产品定义得足够清楚，在什么地方我们是第一？中国企业不往下游延伸，因为可以守着加油站卖油，但现在国外的化工产品都卖进来了。
农业方面，现在化肥、农药、种子包括MAP结合起来以后，全国除了中化没有具备这个资源的，我们做不好对不起国家。
如果中国农业现在没有一个革命性的提升，不把效率赶上美国，质量赶上日本，品牌赶上欧洲，拿出真正好的农产品给国人，那是不行的。养家糊口也能过，但是境界不够。
产业技术的先进性应该是我们追求的一个方向。当然，我们还有很大的差距，我们很多资源没有用好，很多问题没有解决，我们有很多竞争对手，我们还不是很强。
但是，今天我希望我们每一个人都参与到这个伟大的、激动人心的产业创造过程，改变这个格局，在你的人生中实现新的、贡献性的、创造性的定位。我们完全有这个可能性。
❖02
关于企业文化
昨天我们公布了中化企业文化系统，大家回去好好学习。这个系统讨论了多次，应该说是很好的。但是99%企业的企业文化没用，别人记不住，更没有发挥作用去影响员工。
企业文化像空气一样影响着每个人，但谁也改变不了它，改变必须是整体的；
企业文化又是非常细腻的，它会形成行为准则、行为规范，而且是不需要要求、提醒，更不用纪律强迫的规范；
企业文化基于公司本身的诉求，是公司长期以来各种行为、教育和价值观累积的结果，它对我们太重要了。
企业文化不是一个起点，而是一个结果。我们讲求真、求实、求变、求进，讲科学至上，还有很多很好的提法，其他企业也一样在墙上贴了类似的标语口号，但做到了多少？做的跟墙上挂的还差多少？有多少企业形成了文化？企业文化需要大家共同建造、共同守护。
有人讲，企业文化就是一把手文化，对不对？应该说，一把手或二把手或者其他负有领导责任的人，一定是有比较大的能量释放出来。但也不一定，如果释放得不对，就会走向负面。
比如工卡文化，如果一个企业工作时间都要限制得很死，还想去创新创造，可能真的不行。文化需要内心认同，不是纪律服从。
一个企业的文化建设，要看领导行为的公开公正透明、对同一目标的追求、执行的科学和效率等大家是否认同。反过来讲，员工对领导的要求和督促，也对领导带来一种反向的文化影响。
我更在意这个文化系统和我们是不是一致、公司会不会变成这样。每一个员工都应该豁达、乐观、正向，对自己和组织关系有比较恰当的认识，定位符合实际，同时这个定位是正能量的，这样就会形成比较优秀的企业文化。
我到瑞士出差，老外并没有来接我，送我也是为了和我交流工作。老外不像中国这么注重身份，直接沟通、效率很高。
不迎送，并不代表没有感情，也不代表这个人不尊重你，这就是一种文化，这个文化最终是有目标的，目标是要把企业做好，直接、高效有利于把企业做好。
企业文化是我们每个人的态度，要看我们自身。中化企业文化的发布，对我们来说，是我们有意识地去提倡什么、去塑造什么，公司有意识地往哪儿去凝聚大家的力量。
很多年前我曾经和万科讨论过他们的企业文化。当时我举了一个例子什么叫企业文化：有客户到万科城市花园小区来看房，地上有一张废纸，有位员工经过时踢到边上，把客户带过去；另外一位员工带客户经过时捡起来放在兜里，第二位员工被提拔了。
这就是形式带来的自然的东西。我还记得一个面试场景的故事：两个面试官面试，在面试者进来的路上放了一个小垃圾桶，好几位面试者进来，绕过垃圾桶坐下，不及格。
最后一位进来，把垃圾桶挪到旁边再坐下，被录取了。我们往往会通过面试来观察应聘者是否与公司企业文化匹配。
这种观察有时候是看很小的细节，有时候甚至是靠直觉，很难描述，但是我们知道，我们的行为要顺着这个东西来塑造。
把企业塑造得非常友善、向上、积极、乐观，能够去创造创新，对客户热情周到，改变企业的内部环境。
❖03
关于业绩
公司在最新的世界500强排名中进入到前100，同时，上半年公司利润总额超过了100亿元，这对我们来讲都是好消息。
公司经营运行情况很好，没有人在工作上讨价还价，大家非常投入和敬业，这是中化业绩的根本，也是文化优秀的表现。在此，感谢大家的努力、敬业和投入！
业绩对我们很重要，如果业绩不好，一切都是零。企业亏损，就没有第二步了。我们面临这么一个被评价的环境，这个环境过去强有力地推动了我们业绩的改善和成长。
今天再次强调，我们所有的工作，包括服务性的、管理性的，不管是战略、财务还是党建、纪检的所有工作，都要最终服务于企业中心工作，服务于整体业绩提升。
说我们其他什么都搞得很好就是业绩不行，说优秀的党委书记业绩很差，说公司风险管理非常好就是不挣钱，这行吗？！
为了业绩，要集聚所有的力量。大家都要知道目标是什么，有些不在业务一线冲锋的人，对业绩关注性不够，会自顾自地工作。如果没有公司的发展、没有业绩，你的工作不叫工作叫捣蛋。
企业要创造价值，如果没有业绩，那就是社会资源的浪费。人类与社会活动最终是要讲效率、讲产出的，所谓效率和产出最终要用盈利来说话。业绩文化、业绩驱动在中化必须是非常坚固的文化。
我们的经理如果真正把坏企业做好了、把小企业做大了、把困难企业脱困了，创造性就出来了。
当然，下一步我们的创造创新更难了，要平衡好业绩和投入、技术和产品、市场接受度和自身前瞻性。第一，不能没有业绩；第二，业绩要有科学评价。
华为公司一年赚400多亿元的利润，有过几次很困难的阶段，今天又走到一个新的阶段。我们也希望成为一个宏大的、创新的、既有盈利又有创造性的公司。
❖04
关于奖励
人有两类，有的人很看重物质，有的人很看重精神，但是大部分人是在中间，偏物质一点。对组织来说，要把组织的目标和个人的表现，把精神和物质的联系起来。
今天为什么说奖励？因为奖励非常必要，也非常重要，这是文化的一部分。我们就是要不断释放这样的信号：谁是公司推崇的？谁是公司的英雄？做到什么，公司给你什么。
公司对所有的贡献，要更科学、更个性化地评价，更能适合公司的战略目标，不单单是损益表里数字的奖励，战略方向的奖励也要有。
数字的奖励是一个基础，没有这个很难评价。但从公司评价方式来说，继续改革体制、改革奖励方法、改革评价方式，使之更适合公司的实际，也更能激励每一个员工潜力的发挥。
我相信公司的文化、公司的目标、公司对每个人公平公正平台和机会的提供，会逐步减低员工对具体金钱数字的关注度，因为他在组织里逐步被升华了。
但是，我们必须把升华以后的精神因素、文化因素和物质因素综合在一起。
我喜欢给别人发奖，为什么？因为每个人得奖了、每个人成功了，公司就成功了。
每年年会的奖励很重要，形式很重要，但说清楚原因更重要，为什么？因为这实际是再一次把公司的文化、公司的诉求清楚地表达。
每个人的利益和公司的利益是连在一起的，长期的、短期的连在一起，创造性的、业绩性的、未来股权性的收益都连在一起。
下一步公司能不能成为一个世界领先的化工企业？哪有那么简单，巴斯夫已经有一百多年的历史。再看华为，短短三四十年，通过不断积累和发展，现在远远超过思科。
在这个过程中，所有华为员工都得益了。对我们公司来讲，未来的评价、激励等系统改革，随着业务的整合和公司的发展，要沿着这个方向深入地继续加大力度。
❖05
关于改革转型和创新
这次经理人年会去华为交流，启发很大，我们在整个创新过程中还是有相当差距的，我们学习以后应该反思一下我们自身，在创新的路上、在创新的做法上有多大差距。
下一步该怎么走？真正做一个创新型的组织，真正去转型，真正再出发，不是那么简单。下一步围绕科学至上的落实和推动，我们还得有一些突破性的进展。
以后我们不需要再谈创新的重要意义，而是应该说创新需要什么条件，有什么政策，怎么达到，需要什么投入，冒什么风险，问题在哪儿。
同时，我们把评价分开、投入分开，重新创造，这是现在必须要做的事情，否则我们做不出一个创新型企业。
在这个基础之上，我们怎么能够变成一个真正创新型的组织，真正能跟上世界化工行业最领先公司的步伐，这个要靠大家。这需要眼界、气魄和担当。
今天我们必须瞄着这个目标走，最起码在中国市场上要瞄着这个目标，必须在三年、五年出现苗头，十年之内真正变成一个全球领先的化工企业。
做任何事天时最重要，今天是我们最好的天时。一代人做一代人的事，一个阶段做一个阶段的事，一个行业做一个行业的事。
今天国家发展的大势、行业发展的大势、企业发展的趋势，把这个责任放在我们肩上，我们要真正创造一个全球领先、综合型的、创新能力强的化工企业。
这对我们每个人来讲，都是非常大的一个机会和荣耀，是人生的一个平台，可以说千载难逢。
希望大家能够通过开这次会，丰富自己，树立目标，了解战略，瞄准方向。将来发展越大，对每个人能力的考验越大。我们要做好自己的工作，去迎接新的大的发展机会，创造一个真正伟大的企业！