用1张图,让你读懂3大类型成本节省

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这是2019年第79篇原创文章

总230篇原创文章

全文1686字,阅读时间约5分钟

马上进入第四季度了,采购们的预算做的还好吗?千万不要因为追货就轻视甚至冷落了预算这回事。

今天你对预算爱搭不理

明天它就让你高攀不起

注:想想看如果你没认真做预算,最后数字完全是上面拍下来的,会不会有“高攀不起”的赶脚?!

说起采购预算,两大指标首当其冲:采购额和成本节省

采购额大小,尤其是与去年相比是否有所增加,决定了采购与供应商谈判时的砝码大小。

成本节省大小,则直接体现了采购谈判的能力,间接验证了了制定的采购战略是否起到预期的作用。

采购额是与业务预测强相关的,不是今天话题的重点。


我们主要来谈谈成本节

大体上说,成本节省有三种类型:

第一种

降低成本

Cost Reduction

(得到)

它涉及现有产品或服务的价格的比较,以确定成本结构的变化。当你说你降低了成本时,你必须用新价格与旧价格做比较才知道结果。

降低成本包含的子项:

【1】历史同期节省。

它们被定义为相对于上一时期的价格或成本变化。计算这些关键指标的基准可以是上一年的平均价格。将其与当前价格进行比较,并衡量与当前发票或订单数量的差额。以这种方式计算的关键数据也称为物料价格差异(MPV)或物料成本差异(MCV)

【2】预算节省。

对于这个指标,决定性的问题有两个:

第一、什么是“预算”

第二、最后省下来的钱不能被挪作他用。

通俗的说,预算规定了你下一年能花多少钱?

预算可以是从损益表中得出的每个品类采购成本的预算计划(由上至下),也可以是上一时期各个采购品类的真实(实际)值(由下至上)。

预算节省是实际实现的订单或发票金额与计划预算之间的差额。

这种计算方法可以用于任何计划对象,例如采购品类,投资项目,供应商,物料,成本中心等。如果单独对价格和数量进行预算,则可以将实际价格影响与数量影响分开。

举个例子:

马上要过新年了。你们公司的年会预算是50万元。最后实际花费为45万元。那么,预算节省就是50-45=5万元。不过就如前面所说,节省下来的5万元不被挪作他用,才是真正的预算节省,并对公司利润做出贡献。

【3】技术节省。

技术节省的特征是:通过修改规格参数等实现替代,但是保持同样的形式、形态和功能。

典型的例子是由外部采购的材料规格或者加工工艺变更的结果。

比如,昂贵的有色金属板可能会被具有成本效益的钢板替代。这种采购变更带来的成本节省就是技术节省。

再比如,原来完全通过机加工完成的一套结构件,改为先沙铸成型,然后钣金制造加工等工序完成。整体制造成本可以降低35%!这也是技术节省。

第二种

避免成本

Cost Avoidance

(保持)

避免成本是指未来的、可预见的成本上涨通过延迟或减少产品的影响来尽量避免。尤其适用于NPI新产品的项目。

降低成本包含的子项:

【1】询价节省。

在这种情况下,我们尝试通过询价环节和系统的,结构化的谈判,并通过有针对性地竞争和决策压力来达到目标价格的目的。

【2】指数节省

这些也属于“避免成本”的范畴。他们描述了外部市场的发展,这影响了材料和服务的成本价格,尽管采购实际上并不能为此承担责任。

这样的例子有很多。比如制造业都会采购的一些大宗原材料。如果是医疗器械行业,这一般包括铜、铝、钢等等。如果是印刷业,则通常包括纸张和油墨等等。如果是生物科技公司,一般包括化学溶剂和试剂等等。

第三种

回收成本

Cost Recovery

(变废为宝)

我在前面的几篇文章里都提到过:专业的采购不仅仅是贡献利润(bottom line),而且也贡献营收(top line)这里提到的回收成本是另外一个例子。

比如说一台机器在公司的账上已经折旧为零了,但是实际上还可以使用。于是采购将它卖给或者租给了供应商就属于回收成本、贡献营收的范畴。

再比如生产制作过程中产生的边角余料如果能有效处理,也将是公司的一个营收来源,否则就只能报废掉,弄不好还得支付一些费用才能让供应商处理掉。

有人可能会问了,卖东西是销售的事,为什么是采购来做呢?

因为销售一般只熟悉公司的成品,但是不了解原材料或者半成品什么的。他们很难有思路和渠道去销售。所以这里采购就可以大显神通了。当然操作中,要做好流程,按规矩办事,防止合规事件的发生。

我看到很多公司回收成本这块都是由行政或者全权委托第三方来做。其实由采购来做往往能实现营收最大化。


关于成本节省这个热门话题,你有什么要分享的。欢迎留言。


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