用1张图，让你读懂3大类型成本节省
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这是2019年第79篇原创文章
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马上进入第四季度了，采购们的预算做的还好吗？千万不要因为追货就轻视甚至冷落了预算这回事。
今天你对预算爱搭不理，
明天它就让你高攀不起！
注：想想看如果你没认真做预算，最后数字完全是上面拍下来的，会不会有“高攀不起”的赶脚？！
说起采购预算，两大指标首当其冲：采购额和成本节省。
采购额大小，尤其是与去年相比是否有所增加，决定了采购与供应商谈判时的砝码大小。
成本节省大小，则直接体现了采购谈判的能力，间接验证了了制定的采购战略是否起到预期的作用。
采购额是与业务预测强相关的，不是今天话题的重点。
我们主要来谈谈成本节省。
大体上说，成本节省有三种类型：
第一种
降低成本
Cost Reduction
（得到）
它涉及现有产品或服务的价格的比较，以确定成本结构的变化。当你说你降低了成本时，你必须用新价格与旧价格做比较才知道结果。
降低成本包含的子项：
【1】历史同期节省。
它们被定义为相对于上一时期的价格或成本变化。计算这些关键指标的基准可以是上一年的平均价格。将其与当前价格进行比较，并衡量与当前发票或订单数量的差额。以这种方式计算的关键数据也称为物料价格差异（MPV）或物料成本差异（MCV）
【2】预算节省。
对于这个指标，决定性的问题有两个：
第一、什么是“预算”。
第二、最后省下来的钱不能被挪作他用。
通俗的说，预算规定了你下一年能花多少钱？
预算可以是从损益表中得出的每个品类采购成本的预算计划（由上至下），也可以是上一时期各个采购品类的真实（实际）值（由下至上）。
预算节省是实际实现的订单或发票金额与计划预算之间的差额。
这种计算方法可以用于任何计划对象，例如采购品类，投资项目，供应商，物料，成本中心等。如果单独对价格和数量进行预算，则可以将实际价格影响与数量影响分开。
举个例子：
马上要过新年了。你们公司的年会预算是50万元。最后实际花费为45万元。那么，预算节省就是50-45=5万元。不过就如前面所说，节省下来的5万元不被挪作他用，才是真正的预算节省，并对公司利润做出贡献。
【3】技术节省。
技术节省的特征是：通过修改规格参数等实现替代，但是保持同样的形式、形态和功能。
典型的例子是由外部采购的材料规格或者加工工艺变更的结果。
比如，昂贵的有色金属板可能会被具有成本效益的钢板替代。这种采购变更带来的成本节省就是技术节省。
再比如，原来完全通过机加工完成的一套结构件，改为先沙铸成型，然后钣金制造加工等工序完成。整体制造成本可以降低35%！这也是技术节省。
第二种
避免成本
Cost Avoidance
（保持）
避免成本是指未来的、可预见的成本上涨通过延迟或减少产品的影响来尽量避免。尤其适用于NPI新产品的项目。
降低成本包含的子项：
【1】询价节省。
在这种情况下，我们尝试通过询价环节和系统的，结构化的谈判，并通过有针对性地竞争和决策压力来达到目标价格的目的。
【2】指数节省
这些也属于“避免成本”的范畴。他们描述了外部市场的发展，这影响了材料和服务的成本价格，尽管采购实际上并不能为此承担责任。
这样的例子有很多。比如制造业都会采购的一些大宗原材料。如果是医疗器械行业，这一般包括铜、铝、钢等等。如果是印刷业，则通常包括纸张和油墨等等。如果是生物科技公司，一般包括化学溶剂和试剂等等。
第三种
回收成本
Cost Recovery
（变废为宝）
我在前面的几篇文章里都提到过：专业的采购不仅仅是贡献利润（bottom line），而且也贡献营收（top line）。这里提到的回收成本是另外一个例子。
比如说一台机器在公司的账上已经折旧为零了，但是实际上还可以使用。于是采购将它卖给或者租给了供应商就属于回收成本、贡献营收的范畴。
再比如生产制作过程中产生的边角余料如果能有效处理，也将是公司的一个营收来源，否则就只能报废掉，弄不好还得支付一些费用才能让供应商处理掉。
有人可能会问了，卖东西是销售的事，为什么是采购来做呢？
因为销售一般只熟悉公司的成品，但是不了解原材料或者半成品什么的。他们很难有思路和渠道去销售。所以这里采购就可以大显神通了。当然操作中，要做好流程，按规矩办事，防止合规事件的发生。
我看到很多公司回收成本这块都是由行政或者全权委托第三方来做。其实由采购来做往往能实现营收最大化。
关于成本节省这个热门话题，你有什么要分享的。欢迎留言。
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