采购向新加坡的“佛系防疫”学习什么？(2/2)
手职场.右手采购
有故事.有方法.有工具
2020年3月9日
这是2020年第028篇原创文章
总第299篇原创文章
全文3777字，阅读时间约6分钟
03
制度保障
毫不妥协的超高执行力
一般来说，超高执行力的前提有两个：一个是有法可依，一个是执法必严。
这两点新加坡都做到了。
有法可依：新加坡宣布，隔离措施是具有法律效应的，凡是违反的人要面临严厉的惩罚。“居家隔离令”要求，所有与确诊病例有过密切接触的人，在抵达新加坡起的14天内，不得离开居住地。在新加坡政府要求下，包括新加坡国立大学在内的3所大学分别被征用学生宿舍楼，用作隔离设施。一旦“被隔离”，新加坡政府会安排专人，每天打电话、登门拜访，确保人们留在隔离场所。据称，相关行动小组每天“突击检查”，超千次。如果有人试图隐瞒疫情、提供不正确资讯、破坏上述规定，都属违法行为，代价高昂。
执法必严：有一名45岁的有中国旅行史的居住者，在回到新加坡的时候没有遵循规定在家隔离，被新加坡政府官员在检查的时候发现了。这个人很不配合，强行要求离开新加坡，后来当这个人申请再次入境申请的时候，新加坡政府不仅拒绝他入境，还取消了他的永久居民身份。
回看我们的供应链，我们的“有法可依”是附图的供应商风险识别表1&2。它列出了9个采购供应链可能面临的风险。而“执法必严”是指这个供应商风险识别表应该是SOP - Standard Operating Process（标准操作流程）的一部分，或者至少也是个WI - Working Instruction（工作指导），因此它会成为制度的一部分，需要每个采购从业者都遵守。为了让这个制度得到有效的保障，可以把它纳入到绩效考核体系中。做得好的要嘉奖，做得不达标的要承担后果。
对于这份“供应商风险识别表”，我们挑三项并结合当下的疫情来具体说明一下：
供应商延迟交货风险
毫无疑问，这是所有采购正在经历的。而且因为各种黑天鹅事件，发生概率是比较高的。比如我们正在经历的疫情就打乱了我们上下游的供应和交付计划。对于突发事件，我们的应对措施首先是尽可能早地预警，同时启用备用供应商。然后就是与供应商和客户一起解决问题。帮助供应商尽快恢复生产和供货。与客户商量订单分批交货或者延迟交货。
有时候，供应商的下级供应商也可能出问题，导致原材料无法齐套所以不能生产出成品。解决这个问题需要供应商逐级向下管理好自己的关键供应商，向上提交可行的供应预案计划。保持与客户共进退。
物流导致的延迟交货是这次疫情的重灾区。其实平时也可能因为赶上旺季，或者突然插单导致运力相对不足，从而交付耽误在“最后一公里”。所以实时掌握市场情报，生产情况以及供应商的运力非常重要。
质量风险
越是突发事件下，越容易发生质量合规风险。因为原材料短缺，供应商可能不得不用替代的原材料。问题是，在使用替代原材料之前要首先征得采购的同意。否则，就是质量不合格，而且涉及合规问题。
讲一个场景：你的一家供应商因为疫情原因，一个地区的工厂无法开工。而他们唯一一套生产用的模具在那家工厂，所以他们将那套模具运到了已经 开工的工厂。那么这套模具可以直接使用吗？
答案是：不可以！
必须首先通知采购，然后由供应商质量工程师进行评估再决定。
合同风险
突发事件下很容易产生合同风险，当然有些确实是不可抗力导致的。但是不管怎样，合同风险带来最直接的影响就是生产中断，买方由于无法按照承诺给客户交付而业务和名誉受损。为了尽量减少损失，必要的措施包括：
1、 组织采购人员学习《合同法》；
2、 在采购活动过程中除规定的特殊情况外，必须签订合同，明确双方的权力、义务及违约责任，定期进行合同追踪调查，加强监控力度。
3、不断优化合同条款内容，做到既与时俱进，又保障到位。真正起到“外部护城河”的作用。
04
资源供应
医疗资源充足医生健康
医疗资源充足对于防疫来说非常重要，因为从目前的数据来看，有充足的医疗资源和医疗资源紧缺的情况下，新冠肺炎的致死率天壤之别。《财新》的总编辑王烁在最近的一篇社评里指出，新冠肺炎患者实际上有三个死亡率。第一个是充分救治下的死亡率，估算不到1%。第二个是病情延误但是还能入院的患者，能得到救治下的死亡率，这个数字大概是4%。第三个是无法入院的患者死亡率。
从这一点出发去看新加坡的防疫，你就明白他们为什么“佛系”了。比如说，新加坡不让全民戴口罩，强调N95留给医务人员——这背后的考量，一个是说在新加坡感染率低的情况下，戴口罩浪费，一个是要确保医务人员有充足的医疗资源，医疗体系能正常运转。
医务人员有充足的医疗资源，她们才能得到足够的防护，才能避免被感染。健康的医生才有能力去救助别人。这一点看看意大利你就懂了，目前米兰所在的伦巴第大区，10%的医护人员已经被感染，无法照顾病人，而官方已经开始返聘退休医生，并且开始调动即将毕业的学生加入救援大军！
资源供应在供应链上主要表现在“人机料”上。“人”指操作机器的工人。“机”指生产产品的机器设备，“料”指生产用的原材料。
下面这张图是2020年1月份疫情期间各大快递公司业务量增速对比。从数据上看，圆通、韵达、申通快递业务收入和业务量同比都有下跌，而顺丰快递则在业务收入和业务量上同比双双出现增长。
究其原因，一方面是因为顺丰快递在春节期间一直维持运营，“人机料”一直跟得上。中通、申通、韵达等快递企业节后才先后宣布于2月10日起，全网全面恢复正常运营。这样看来，顺丰在资源供应的连续性上多了整整近20天！另一方面是，三通一达虽然在2月10日已经开始恢复快递业务，但由于快递网点并不在自己手中掌握，因此派送时效变慢。反观顺丰，在疫情期间的调配各种资源从容不迫，无人机和航空物流玩的飞起。以航空物流为例，顺丰航空为防疫物资备足运力，临时新增多架飞往武汉的航班，全力配合快速完成上千万的包裹运输及配送。
当然，这只是表面现象。就像我写的这句话：不仅取决于你是否敢“亮剑”，更在于你平时一点一滴的积累。
顺丰平时是怎么一点一滴积累的？
1）相比三通一达的加盟模式，顺丰公司的直营制模式在快递人力资源调配、时效保障等方面体现了优势，现阶段处于业务量份额和时效件占比双升状态。当然，自营模式前期投入大，且难以快速扩张。但好处是，顺丰对自己的物流链条把握和资源调配可以管控到“毛细血管”。所以，顺丰的效率和安全性在快递行业，是名列前茅的。
2）快递行业一个特别重要的数据，就是单票收入。这个数据代表的，是快递公司每完成一件快递投送，为公司带来的营收。单票收入高，意味着公司的面对的客户相对高端，客单价更高，更容易产生价值；反之，众多的走量客户，带来的只能是“薄利多销”。
回忆一下刚才的数据，1月份，顺丰的单票收入虽然下降21.23%，但仍旧达到19.7元；同期其他快递企业单票收入最高的申通，单票收入只有3.3元。背后的原因是，三通一达依靠低单价快速扩张，面向电商业务比较多，因此单票收入低；顺丰则走高价路线，面向企业用户比较多，单票收入因此走高。这就拉开了二者的营收差距。
3）支撑顺丰高营收的，还有他在业务模式上的创新。比如，顺丰是国内第一家自建航空物流的企业，也是第一家采用扫码系统理货的企业，现在也是第一家成立航空公司的企业。你看，这些也都是保证资源上的充足，反过来资源助力业务创新和发展。
对于采购从业者来说也是一样的道理，平时就要一点一滴积累自己的资源。这包括，但是不限于备用供应商，可靠的采购渠道（又想起了口罩），关键时刻雪中送炭的供应商，靠谱的报关行和物流服务商，诚信守法的第三方仓库，等等。遇到一些紧急事件，这些资源的投入能够让你转危为安。而没有平时这些资源的积累，只靠关键时刻敢于“亮剑”是解决不了问题的。
05
全网协同
政府、社会、自我管理
新加坡在这次全民防疫中是怎么全网协同的？
首先，政府的层面。
李显龙那段视频讲话定下了基调：“如果病毒广泛传播，试图追踪每个接触者将是徒劳的。如果我们依然将每一个疑似病例都送进医院隔离，医院就会人满为患。届时，如果新冠病毒死亡率像流感一样保持的低水平，我们应当改变做法，鼓励那些只有轻微症状的人去看医生。”也就是从这个视频开始，加上新加坡不带口罩不封城，于是微博上形成了对新加坡佛系抗疫的印象。但同时，政府也开始着手做我总结的那5条，而且在推行和执行过程中一点也不佛系。
其次，依托社区的发热门诊系统。
公众号医学界的文章里提到，新加坡有超过873家公众健康预备诊所，这些就类似于我们的发热门诊。对于一个人口不到600万的国家来说，这个数量相当高了——对比一下，北京的发热门诊数量是100家左右，只有新加坡的1/8左右。
每家诊所都特别小，但它们的目的本来就不是治疗，而是相当于“侦查哨点”，确保疑似案例第一时间能被发现、汇报。这种诊所的门诊费用往往特别低，目的就是鼓励居民有问题，及时问诊。
最后是自我管理。如果你去发热门诊了，但是没有被确诊，或者体质好，症状也不严重，你会被要求回家自己隔离。这个时候自我管理就很重要了。当然绝大多数人能做到这一点一个是整体的素质，一个是不遵守制度的代价实在是太大！想想那位没有遵循规定在家隔离的人后来直接被取消了永久居民身份。
全网协同这个概念很适合供应链里的需求管理。因为它可以有效应对“牛鞭效应”。简单地说就是通过持续跟进客户以及对市场的洞察，获得更加精准的需求信息。计划和物控根据需求信息做物料的准备和排产，采购根据计划的需求购买材料，供应商根据采购需求准备原材料、生产和交付。在每个环节，还是会有10-20%的预留空间来响应可能的需求波动，但是这个空间越小越好。而要做到这一点，就需要客户-》销售-》计划-》物控-》采购-》供应商一体化全网协同。也就是我们平时说的S&OP，产供销一体化协同。
——全文完——
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