供应链如何成为企业核心竞争力系列之二（干货很多）
有故事.有方法.有工具
这是2018年第25篇原创文章
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以下是我在“智慧联盟.2018苏州制造型企业家峰会”发表主题为“供应链如何成为企业核心竞争力”的演讲全文系列之二。干货很多，实操性极强。
下面进入第一部分的第一个问题：什么是供应链？
根据《物流术语》国家标准，“供应链，即生产与流通过程中，涉及将产品与服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构”。我觉得这个定义非常具有前瞻性，因为它提到了网链式结构，而不是单纯的链式结构。关于网链式结构，我在后面的“供应管理发展趋势”部分有更详细的分享。
第一部分的第二个问题：什么是企业的三大痛点？
第一大痛点：供需不匹配。
这里的供需不匹配有两个层面的含义：
第一个层面是指“质”的层面，是有还是没有的问题。具体表现为需要的东西没有供应，不需要的东西种类繁多。
以目前依然火爆的海淘代购为例：为什么国人想买外国货？因为对于某些商品，具体表现为具有高科技含量的耐用消费品，国内在供给这个层面还无法满足消费者的需求，可能是质量方面的，可能是功能方面的，可能是性能方面的，也可能是安规方面的。
这两年国内开展的供给侧改革其实也是着重解决在“质”的层面存在的供需不匹配的问题。
2015年底，政府提出“供给侧结构性改革”的举措，重点解决“供需不匹配”的经济结构。着力提高供给体系质量和效率，增强经济持续增长动力，推动我国社会生产力水平实现整体跃升。
过去三十多年，我们主要是解决经济增量问题。而新阶段的供给侧改革，除了要解决经济增量问题外，还要先解决累积多年的存量问题，特别是实体经济产能过剩、房地产高库存、基础设施超前超大超量建设、地方政府高债务、银行不良资产较多等存量问题。存量问题的解决容易引发风险，更具挑战性，这次的供给侧改革必须在化解存量问题中寻找新出路。
中央经济工作会议强调，2016年及今后一个时期，要在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革。会议认为，2016年经济社会发展特别是结构性改革任务十分繁重，战略上要坚持稳中求进、把握好节奏和力度，战术上要抓住关键点，主要是抓好去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。
“目前我国的供给存在着重复和过剩的情况，下一步在适度扩大总需求的同时，应着眼于提高供给的质量和效益，这对供给侧结构性改革有重要意义。”中国国际经济交流中心研究员王军说。
在杨伟民看来，国内的供给体系特征总体体现为中低端产品过剩、高端产品供给不足，而改革要解决的核心问题，是校正要素配置的扭曲，通过减少无效供给并扩大有效供给，最终提高资源配置的效率。
问大家一个问题：你们生产的产品真的是客户需要的吗？
第二个层面是指“量”的层面，是多还是少的问题。具体表现为需要的东西供不应求，价格高企。不需要的东西仓库积压，价格疲软。导致这个问题的根本原因在于销售及运营计划不给力。
销售及运营计划的英文是Sales & Operations Planning，简称S&OP。根据APICS 的定义：销售与运营计划是一个业务过程，用于帮助公司保持需求与供应的平衡。销售与运营计划考虑的是产品族的总量。产品族总量的需求与供应平衡后，具体产品的需求与供应问题的解决才有可行性。销售与运营计划一般每月回顾一次，所显示的信息包括数量和金额。其作用是：
1. 将经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达。
2. 制定一个均衡的月生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。
3. 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)。
4. 作为编制主生产计划(MPS)的依据。
此外，销售与运营计划还要整合规划过程。这是因为，销售规划并不一定和生产规划完全一致。例如，有些产品的销售规划要反映季节性需求变化，而生产规划则要考虑生产线的均衡生产。另外，在不同的生产销售环境下，生产规划的侧重点也会不相同，例如，对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，需要考虑已有的库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存就要低于年初，那么生产规划的月产量就必须低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。
实施销售与运营计划通常有五个步骤：
第一步，准备销售预测报告，这个报告是由信息部门在每月月初完成，主要内容包括上月实际销售情况、库存、生产以及未完成订单等，并提供一些销售分析数据和对预测准确性的统计分析给销售和市场人员，以便对未来需求进行预测。信息部门要将这报告提交给所有相关人员。
销售预测制定的一般步骤为：信息收集与分析、销售预测的制定和销售预测的评审三个步骤。销售预测评审就是在同一时间内综合专家预测和统计分析预测，对预测进行可信性与可行性分析，并对预测结果进行决策的过程。销售预测的输出为跨度12个月的分产品的销售计划。
第二步，需求计划制定，销售和市场人员要分析讨论上一步骤提出的报告，以便对原有预测进行调整或者做出新的预测，预测必须包括现有所有产品族，在预测时要产品的生产周期对需求的影响。在销售预测已完成的前提下，借助于统计规律，并结合已收集的相关环节数据，即可制定市场需求计划。典型的市场需求计划的制定过程包括：通过对在谈项目的梳理，确定小合同剩余、大合同剩余、即将签单的重大项目、销售预测(不含即将签单的重大项目)四项数据的要货分布。将这四部分数据按月求和，得到未来3－5个月需求计划量。
长期的市场需求计划量则根据销售和发货比例来确定。
第三步，供应计划的制定，运营部门的人员要分析第二步所得出的结论，以决定是否有必要对现有的运营计划进行调整，如果销售预测、库存水平、或者未完订单水平发生了变化，那么就应相应的调整运营计划，调整后的运营计划要通过资源计划进行校验，以确保关键资源的可用性。调整后的运营计划将提交销售与运营计划预备会议进行讨论，即进行供需计划评审。每月由市场计划部门召集由市场、生产和采购部门参加的要货计划评审会，会议主要审视需求计划变动和合理性，供应环节根据新的市场要货计划调整生产策略和制定新的采购到货计划。最初是所有产品在一起开一个评审会，参加人员多，会议级别也比较高。
第四步，销售与运营计划预备会议，这个会议的目的就是：一就供需平衡问题做出决定，二解决各个部门计划中存在问题及差异，以便形成一套一致建议计划提交给正式的销售与运营计划。三明确各个部门不同达成一致的问题，以及相关的背景和数据提交给正式的销售与运营计划。四是分析各个可选方案的影响。参加销售与运营计划预备会议的人员包括销售、市场、产品开发、财务、运营和生产的部门经理。销售与运营计划预备会议输出包括：一个更新的财务计划、分产品簇的行动建议、新产品的开发计划、资源的调整建议、部门间不能达成一致的问题及替代方案及影响、供需策略的调整建议以及正式销售与运营计划会议的议程。
第五步，正式销售与运营计划会议，一般都需要邀请CEO参加，以便快速决策，该会议的目的：一是批准销售与运营计划预备会议的建议或制定新的替代方案；二是授权对生产或采购水平调整；三是将生产计划与运营计划进行对比，并且进行必要的调整，四就销售与运营计划预备会议没有达成一致的问题进行决策，五是审查那些低于计划水平的关键指标。
经过以上五步，一个完整的S&OP会议后，则将有如下计划得到批准，即S&OP会议的输出有：销售计划、生产计划、库存计划、未交订单计划、财务计划、产品与工艺开发计划、用工计划以及会议记录、所有决定的汇总，行动计划及完成日期和责任人。
第二大痛点：供需关系紧张。
在供应管理领域工作了20多年，我不断听到采购与供应商之间的各种不和谐。一个来自于供应商端的比较典型的描述是这样的：采购一般不跟我们开会，一旦开会50%是谈降价，30%是谈交付，20%是解决质量问题。其最直接的结果是一旦出现订单/预测上涨亦或是卖方市场时，不注重供应商关系管理的采购就会因为自己业务的优先级不够高而变得很被动；亦或是当偶尔出现质量等纠纷时供应商配合不积极而可能耽误项目进度等等情形。
供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。
那么该如何做供应商关系管理？
ISM官方给出的供应商关系管理包括五个方面：合同管理，供应商早期介入，供应商开发，供应商创新和协同，供应商绩效管理和持续改进。
在我眼里，供应商关系管理既是供应商绩效管理的延伸，又是它的升华。延伸部分是为了战术层面的需要，即满足供应连续性以及持续绩效改进的需要；升华部分是指供应商关系管理是制定总体采购战略重要的支柱部分。没有了供应商和供应商关系，任何形式和内容的采购战略都是不成立的。打造可持续的供应商关系的一个根本前提是营造一个“三公一透”的业务环境：即“公平，公正，公开，透明”。
对于已有供应商关系的管理，下面是我的三步走实践：
第一步：供应商分级
根据供应商的综合绩效表现，经典的分为四级：战略供应商（Strategic）、优选供应商（Preferred）、维持供应商（Maintain）、退出供应商（Exit）。分别解释如下：
战略供应商（Strategic）：约占5-8%。这类供应商可能具有产品/技术/资源的不可替代性，或是技术含量高且交易额巨大，绩效表现优良。
优选供应商（Preferred）：约占15-20%。这类供应商一般提供关键的产品和服务且交易额较大，绩效表现优良。
维持供应商（Maintain）：约占40-50% 。这类供应商大多提供替代成本较高的产品或者服务，但是整体绩效表现平平且持续改进动力不足。
退出供应商（Exit）：约占25-40% 。这类供应商的整体绩效表现差强人意且没有持续提高的主观能动性，亦或是存在潜在的诚信风险。
第二步：供应商战略
战略供应商（Strategic）：长期合作且利益均沾，即根据约定，超过一定金额的所有RFQ均邀请参与。
优选供应商（Preferred）：以具体项目为基础合作，理论上所有RFQ均可参与。
维持供应商（Maintain）：除了现有产品和服务之外，没有新的业务机会。
退出供应商（Exit）：分为两种：一个是由采购发起主动终止业务；一个是等到现有产品或者服务不再使用后，自然退出。
第三步：供应商战略执行落地之秘笈
“BP2BP”的沟通，沟通，沟通（BP=Business People）
写到这儿，我不禁又想起了卫哲说的那段话：“B2B的意思到底是什么？在进入阿里之前，我其实做的2C更多，对2B业务理解并没有后来深刻。进入阿里之后，马云有一次就问我：“B2B英语怎么说？”，我说这个不就是BUSINESS TO BUSINESS吗？但是马云却说不对，B2B其实是BUSINESS PEOPLE TO BUSINESS PEOPLE。B2B不是企业对企业，而是商人对商人。我非常赞成马云的这个观点，因为我们做B2B，无论是产品还是服务，首先要想到去满足企业的需求，而企业的需求，无论产品或者服务，落到根上，肯定还是商人的需求。”
这个BP2BP原则同样适合供应商关系管理上。因为我们真正面对的是供应商的总经理、销售总监、销售经理、项目经理、质量经理、技术经理、服务经理等等。而与人打交道最重要的原则之一是有效沟通。实践中，我们是这么做的：
工厂拜访：频率以周或者月为单位。采购方通常由采购总监/经理带队；供应方下至一线销售，上至总经理都有可能参加。内容涉及项目讨论，解决质量问题，周期审核，参观工厂等等。
学术/技术交流：频率以月或者季度为单位。采购方通常由采购带队并包含跨职能部门，比如研发、质量、物流；供应方通常由销售带队并包含跨职能部门。内容涉及行业动态分享，新技术/新工艺介绍，产品培训等等。
季度会议：一般每季度一次，很多公司称它为QBR（Quarterly Businss Review）。采购方通常由采购副总/总监带队；供应方下至一线销售，上至总经理都会参加。内容涉及双方公司层面业务更新，绩效回顾，寻求供应商反馈、潜在业务机会、重大项目讨论和决策等等。
高层会议：一般一年1-2次。由采供双方管理层参加。内容涉及重大项目，长期合作，人事变动，市场和行业动态等等。
年度大会：一般一年一次，又叫Supplier Day或者Supplier Conference。采购方通常由公司管理层以及采购代表参加；供应方通常由2-3名相关高管参加。内容涉及采购方年度业务汇报，供应商绩效回顾，供应商表彰，学术讨论等内容。
这样的五位一体的沟通机制保证了采供双方上至公司高层，下至一线员工都有各自的沟通渠道，同时分享共同的目标，以保证供应商关系的健康发展，并最终保证采购战略高效、高质量的执行落地。
关于供应商关系管理，比较经典的案例来自于丰田，戴尔，沃尔玛等名企。限于篇幅的缘故这里不再赘述。
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