“树”一样的管理风格是怎样的体验 - 赋能 (EMPOWER)
这是2018年第2篇原创文章
第四个字母“E”是“Empower”，赋能。
“赋能”是近几年很流行的一个词，而且有愈演愈烈的趋势。比较经典的赋能案例包括：
谷歌为员工赋能，于是有了AdWords广告体系的突破 （迄今为止最赚钱的广告体系）；
阿里的淘宝为小b（business，小商户）赋能，所以有了S2b的概念（Supply chain platform To business, 即服务于中小企业的供应链平台）；
腾讯为微商赋能，源于其连接一切是为了“赋能于人”的共享生态体理念；
苹果为供应商赋能，所以尽管他们自己的研发成本只占营收的4.3%，但依然是全球最具创新力的公司之一；
京东到家发布了“零售赋能”新战略；联想则要做“智能变革”的推动者和赋能者……
此处留一个包袱，请参见文末。
关于赋能，近期最为人津津乐道的是马化腾于2017年12月6日在广州举行的“广州2017·财富全球论坛”上提到的观点：“腾讯的“赋能”跟阿里巴巴的不一样。”
画风是这样的：
“...上午场时，阿里巴巴集团董事局主席马云表示，阿里巴巴是一家“赋能”公司。“赋能其他企业做电商，但我们不是电商公司”，“我们是基础设施打造者，打造电商业的基础设施”。
下午，腾讯公司董事会主席马化腾即在对话中回应称，“我知道马云也提赋能，但我们两者不同。腾讯强调的赋能，最终格局要看被赋能者的安全程度，强调去中心化的赋能。”
比尔.盖茨在不同的场合也多次提到：展望下一个世纪，领导者将是那些能够给别人赋能的人。
什么是赋能？
“赋能”最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。后来被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思维来开展业务、带领团队了，必须发展出与组织的赋能职能相匹配，与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。
为什么需要赋能？
阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提到：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”
我的理解是要通过赋能来调动主观能动性，激发组织、领导力和员工的活力来解决现实中越来越多的不对称性，不确定性以及高复杂度的问题并实现效率最大化。
如何赋能？
打个形象的比方：组织是骨骼，领导力是经络，员工是肌肉。我们需要全方位的赋能组织（正骨），赋能领导力（调经络），赋能员工（增强肌肉）。
赋能组织
组织是骨骼。赋能组织的核心是“正骨”，以便形成协同力。试想一个驼背的人，纵然TA的经络再健康，肌肉再强壮，恐怕也无法保持挺拔的站姿。赋能组织有三个方面：
1）打造文化，明确愿景
大家清楚和认可组织的文化和愿景吗？要让员工长期保持积极向上的状态，需要通过文化、愿景和使命驱动。作为组织，需要有一个清晰有力、立意高远的文化、愿景和使命，协调组织中人们的努力，驱动他们为之奋斗和努力。。
2）提升组织，改善流程
精简组织，让它尽量扁平化。比如京东的8150 原则，其核心是保证组织扁平化。“8”是公司要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就减少中间层级的管理者。只有向一个人直接汇报的下属超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。
“50”指的是同一工种的基层员工，要求管理的人员不能低于50个人，只有超过50个人才可以考虑设立第二个团队领导。
就改善流程来说，可以时常问几个问题：有明确的目标设定和管理流程吗？目标符合MECE和SMART原则吗？每一个目标都能回答6W+2H的问题吗？
3）驱动协同，科技先行
组织效率不再来源于分工而是来源于「协同」，对内与各个不同的职能部门协同；对外与合作伙伴们协同（客户、供应商）。而驱动协同上台阶的前提是科技先行。就拿审批来说，以前是手工审批，然后过渡到线上审批（办公自动化），现在是移动审批（微信端开发小程序或者应用接口）。
工具和途径：平台思维，SaaS/PaaS/IaaS理念
推荐书籍：《重新定义公司》
赋能领导力
领导力是经络。赋能领导力是调经络，让管理者与时俱进的同时，将资源和养分输送给员工。赋能领导力有以下三个方面：
1）管理者要做自律、学习、改变的表率（聚焦自己）
互联网有一个概念是MVP。它是指在开发产品时要先做出一个简单的原型，称之为最小化可行性产品(Minimum Viable Product, MVP)，然后把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。这个MVP充分体现了赋能领导力场景中管理者要自律：忍住诱惑，开始只做一个简单的原型，而不是一款成熟的产品；学习：把MVP当作与用户沟通和寻求反馈的工具；改变：快速迭代，不断修正产品。
2）打造人人都有《参与感》的沟通环境（聚焦环境）
这个参与感是员工、内外部客户、供应商合作伙伴和管理者以及内外部的利益攸关方共同参与的参与感。这种思维是管理者自己要培养并付诸行动的。
3）如何恰当的授人以鱼+授人以渔（聚焦员工）
这里有两层含义：
第一层含义：鼓励员工的”敢做“行为，同时对员工的”敢做“行为的结果有更多的包容。比如通过合理的设计，不怕员工犯错。
第二层含义：动作的优先级。比如，什么样的员工是授人以鱼在先，授人以渔在后；什么样的员工是先授人以渔，后授人以鱼；什么样的员工是并行。这要根据两个因素来决定：一是事件的优先级。这个可以由重要、紧急的四象限来决定；二是员工的类型。这个可以用DISC等工具辅助判断。
工具和途径：优先级四象限，性格分析（比如DISC，色彩性格，），MVP理念，《得到APP》
推荐书籍：《赋能》
赋能员工
员工是肌肉，赋能员工的核心是增强肌肉，让它更加强劲并释放创造力。赋能员工有以下三个方面：
1）让“听的见炮火的人呼唤炮火”
据说这是2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊。这句话的核心思想是指减少自上而下的控制，让员工拥有更多的权力，从而有更多决策和行动的自主空间。
2）“不让雷锋吃亏”
“不让雷锋吃亏”的前提是营造一个”三公一透“的环境，即公平、公正、公开、透明。具体的体现包括但不限于：公平的目标设定，公正的价值判断，公开的绩效考评，透明的沟通机制。比如很多优秀的管理者都会在新的一年与全体员工分享一整年的工作运营日历就是个不错的实践。
3）“群策群力”
群策群力的核心有两个：
一是全体参与。为其创造可以展示自己才能的舞台，让每位员工在整个过程中都感受到自己的价值，这本身就是一种激励。
二是提高能力。提高每个人面对不确定时的定力以及解决复杂问题的能力。
工具和途径：脑力震荡，世界咖啡，OKR管理
推荐书籍：《以奋斗者为本》
这里澄清一个概念：员工“赋能”（empowerment）与“授权”（delegation）。他们并不完全是一回事。员工赋能使得众多一线员工投身到改善服务、解决问题和创新产品的进程中去，强调的是决策力赋予和自主管理导向，并能让客户得到更好的直接服务与体验。而员工授权则是经理人将工作分配至下属，从而将经理人从事无巨细的微观管理中解放出来，尽管他依然要对分配下去的工作进度、交付和质量进行跟踪和监督。
我在上一家公司服务的时候在团队内部发起了一个打造学习型组织的倡议，其中一个途径是依托“采购微知乎”开展学习讨论活动。这个倡议的主旨就是赋能组织、赋能领导力、赋能员工。
活动第一期运行21周，伙伴们的参与率达到90%，累积参与人次900多次，有效评论达到13000多条。
第一期活动结束后，我们将21周的“采购微知乎”活动整理成册。让伙伴们的点评变成了铅字，让我们的《参与感》用另一种方式延续。