二线员工的工作难以量化和跟踪如何考核？试一试PPV产值量化薪酬

公司新招二线岗位的员工，HR经理、生产经理、经营性岗位的负责人，怎么谈薪？这些岗位过去很多企业都会采用固定工资，我们发现固定工资只会不断地推高人力成本，对我们增值去提升员工的创造力是没有好处的，当一个员工不增值不增量，不提高人效，人力成本在薪酬增长的背后是一定会越来越高的。

二线员工，包括企业的主管、文员、财务、采购人事等等这些岗位，他们的薪酬就只能是固定工资吗？这些岗位在很多企业，都是固定工资，因为我们会觉得这些岗位只能给固定工资，员工也只希望能够拿固定工资，在这两种诉求之下，最后固定工资解决问题。

可是固定工资的背后又是什么问题？第一，二线岗位员工有一些非常典型的问题，少干活多拿钱，第二，只干分内的事，很多二线岗位的员工，定了工作职责以后，他别的活不愿意干。比如HR、人事、招聘、培训、哪怕工作再轻松清闲，你让他做采购、仓库的事，做别的什么事他不愿意干，他觉得我就干这些活，我凭什么要做其他的事情，你不要对我有那么多的要求。

第三，我只是在工作时间内干活，工作时间以外，我不愿意加班，就算工作没做完，时间到了就到此为止，明天我回来再继续干，这种现象也比较多。

想各种方法拒绝更多的工作，老板说给你新的活，他会说，这个我不熟悉不懂，不会做，把它拒绝掉，要么就做得马马虎虎，你会发现在二线岗位，这些现象真的挺多，比如说写日清，很多员工不愿意写，最大的原因是什么？第一，因为我不知道写什么。第二，我今天工作量不大，我写出来不好意思。第三，今天的工作没有结果，我写完之后肯定挨领导批，然后找各种理由跟领导说不要写日清，写日清浪费时间。

中国的二线岗位员工有两个极端，第一个极端就是工资拿得不高，但是确实每天加班加点干，第二个极端就是一天到晚没什么事，一天八个小时可能就干个三四个小时，剩下的时间就磨牙等下班。

在这种情况下我认为对老板没好处，对员工也没好处，老板养了一批二线的员工，但是没有得到应有的价值，没有让二线员工释放他们潜能。

对二线员工自己也没好处，因为你在公司混了几年，你混完了以后有什么好处？所以今天很多外资企业的一些基层员工很多人不喜欢，我有一次面试一个知名企业的员工，他问了很多福利的问题，就跟我一直聊福利。

我就问他工作的状态，然后他的工作状态就是每天有计划，这个习惯有，但是工作负荷不行，到了五点半准时下班，因为厂车要把他们送回家，如果工作没做完，第二天继续做，他就是这个心态一直养成，这种员工在我们民企是肯定不喜欢的，要的福利薪酬很高，但是能力看不出来。

二线也好，执行层也罢，我们看到这些员工的薪酬绩效有几个问题点。

1、二线员工的工作难以量化和跟踪如何考核？这是一个客观存在的现实，今天有人问我，你看我的行政文员、前台文员、人事助理、采购专员、后勤主管，这些人很难量化他的工作，因为他们的工作有的有规律，有的没规律，有规律的但是结果不好，有的价值低，然后很难跟踪和跟进。

其实在二线岗位，如果你用KPI 或评分的方法，我都认为不行，比如说一个行政助理用KPI，你发现根本找不到六到八个指标，三到五个指标都找不齐，当然有一些有考核，什么工作心态、能力、效率、执行力这些不叫考核，只能说是工作评价，打分又过于主观，不用每个月来做，一年做一次就足够了。

员工在晋升的时候，在谈职业规划的时候做一次这样的常规评估考核就够了，绩效考核是面向工作结果，能够量化它的结果，才叫绩效考核。

所以对二线岗位的员工是做不了绩效考核的，你最多做一下工作评价和常规考核，但这种不是每个月都可以做的，也不需要每个月做，没有必要浪费时间，而且它的主观性太强，主观太多的东西不能和薪酬建立过于紧密的关联性。

2、员工喜欢攀比薪酬要不要保密，二线员工特别有一个概念叫好攀比，公司新来的员工，大家就开始打听，这个员工拿了多少钱，其实跟你一毛钱关系都没有，他就喜欢打听，然后你的工资跟我对比一下，很容易有这样的思维。

所以有人问薪酬要不要保密，我是认为要保密，要保密并不是公司的黑箱操作，说到薪酬的保密，无非基于两种考虑，第一种考虑就是剪刀差的存在，我们得认这个现实，因为现在招人确实很难，企业必须提高工资标准和水平才能招到人。

一个新员工进来之后，工资定了背后的一些依据，很多员工是不知道的，比如这个员工学历可能比较高，能力比较强，或者在某个点上确实与众不同，这个岗位本身市场比较稀缺，都有可能造成某一个岗位的薪酬要高于其他的岗位。

但是员工并不能像老板一样去理解市场的供求关系和背后的价值，所以他只是简单地做比对，一比对完之后就产生各种内心的不满，他总觉得自己被亏待了。

这是人的心态，也是人性，我们没有办法改变人性，你公司不可能招一个人进来，就给全公司解释，所以当然采用简单粗暴的方法保密。

3、如何让二线员工更加愿意投入，我讲二线员工很多人缺乏自律，自动和自发的工作都是相对来讲，被动的状况比较多，因为看到很多二线员工，你叫他写日计划写不了，日清写不了，今天一天没干啥活，很多活还没结果，写出来要挨骂，明天做什么不知道，很多人甚至都是早请示晚汇报，二线岗位的员工都等着领导开早会，领导安排今天的工作。

层层落实和贯彻公司的东西，给员工逐级分布，人效一定很低，状态一定很差，我们也要改变这种状态，如果我们不改变，我们的人力成本就会很高。

4、二线岗位的配置太多怎么优化？

某公司新招一名制作视频的助理，拿固定工资，转正以后员工的状态不理想，老板天天要盯着他干，他每天等领导安排活干，领导不安排他就等，没活干打游戏，过一天是一天。

我们把他的工作分成两个导向，第一个导向叫有价值，有结果的工作，有价值，有结果的包括什么？就是他的工作的结果，都把它给量化出来，刻画出来，比如今天建了几个文档，搜集了几个素材，这些不是说没价值，有价值的意思就是跟我们的结果高度匹配。

我要做视频，我肯定要准备素材，收集素材，我们要客观的是，你做视频，你做了多少个视频，举个例子，比如我抖音每个月做二十条，西瓜视频，每个月做八条，把它做出来，还有内部产品的介绍，公司的介绍视频多少条，客户分享的视频多少条，每一条多长时间写的更具体一点，我们通常把它叫基础工作量。

这个叫结果导向，我们把它叫结果定价，对结果进行定价，对效果进行付费。

这是PPV的基本逻辑，所以要找到有价值，有结果的工作，先找出来，找出来之后，然后给他一个定价方式。

比如你的工资是由什么组成的，接下来你做什么事情多少钱，全部清清楚楚地把它列下来。

这是第一个对结果定价当然要把结果先找出来，第二步动作就是找到有效果有成果的工作，比如拍电影，原来的付费方式是你拍一部电影给你谈一个价格，给你三千万，你帮我拍这部电影，拍完了帮我做好宣传，这是结果定价付费的方式。

现在你拍电影，我给你一千万，然后根据这个票房提取百分之一给你。这就叫效果。

前面我们讲做抖音视频，你做一条抖音一秒钟一块钱或者一块五，我们的内部定价，这个是结果定价，我们还有效果付费，就是我这条内容出去了以后，它能带来什么，我们做抖音的目的肯定是能够涨粉，转化这是我们要想要的结果，粉丝的增长量，点赞量。

对一个二线岗位的员工，你在设计的时候可能会涉及到这两个维度，结果定价效果付费，当我们把这两个东西做好了，PPV的整个设计的模型就已经产生了。